A Microsoft átszervezése – Oroszlánszelídítés

Nincs még egy olyan cég a világon, amelyet jobban azonosítanának első számú vezetőjével, mint ahogyan a Microsoftot Bill Gatesszel. Csakhogy Gates két és fél éve átadta a vezérigazgatói posztot legjobb barátjának és vezetőtársának, Steven Ballmernek. Ma már világos, hogy új korszak hajnalához ért a Microsoft: a Gates által felépített társaságot átszervezik. A 46 éves Ballmer “hatalmas, sokáig fennálló” céget kíván kialakítani, amely még sikeresebb lesz életének második negyedszázadában, mint volt az elsőben. “Jól dolgoztunk – mondja -, most lehetőségünk van arra, hogy igazán csodálatosakká váljunk. Úgy is mint vállalat, s abban is, amilyen hatást gyakorolunk a társadalomra. Ám ehhez néhány dolgot egy kicsit másképpen kell csinálnunk.”

SAJÁT RECEPT. Több mint két év próbálkozás után Ballmer megalkotta saját receptjét a csodálatossá váláshoz. Ezt először június elején ismertette – A lehetőségek kiaknázása címmel – az 50 ezer alkalmazotthoz intézett levelében. Új célt hirdetett a Microsoft számára (ehhez egy márciusi találkozón megkapta a cég felső vezetőinek egyetértését), s leírta azt is, milyen út vezet odáig. A cél meglehetősen egyszerű, mégis merész: “Lehetővé tenni az embereknek és a vállalatoknak az egész világon, hogy teljességgel kiaknázzák a lehetőségeiket”. A Microsoft jövőképe most először nem egyszerűen a technológiáról szól, hanem arról is, miként javítsa az ügyfelekkel és az iparág más vállalataival fenntartott kapcsolatokat.

A vezér nem kevesebbet kíván a munkatársaitól, mint hogy gondolják át munkavégzésük minden mozzanatát. Beindított számos folyamatot, amely az értékesítés és a termékfejlesztés közötti szakadékot hivatott áthidalni. Üzletágvezetőket serkent önállóbb munkavégzésre, szakítva azzal a hagyománnyal, hogy minden fontos döntést Gates vagy ő hozott meg. A vállalati ügyfelek elégedetlenségét pedig oly módon kívánja megszüntetni, hogy elrendelte: a mérnökök, az értékesítők, a menedzserek javítsák termékeik és szolgáltatásaik színvonalát. Ballmer új menedzsment-módszereket alkalmaz, rábírandó az embereket munkavégzésük megváltoztatására, ideértve, hogy az éves teljesítményértékelés részévé tette a vállalati értékek követését.

A Microsoft öt éve tartó versenyjogi pere erősen rányomta a bélyegét az iparág többi szereplőjéhez való viszonyára, de Ballmer abban reménykedik, hogy ha nyíltan tájékoztatja terveikről a külvilágot, akkor vissza tudja szerezni a bizalmat. Ám azokon a kötelezettségeken túl, amit a Microsoft a washingtoni igazságügyi minisztériummal kötött egyezségben vállalt – e megállapodást egyébként kilenc szövetségi állam megtámadta -, Ballmer nem kívánja hagyni, hogy megbéklyózzák az általa irányított szoftveróriást. A Microsoft változatlanul be kíván lépni új területekre. “A többi piaci szereplő folyton azt tudakolta tőlünk, hogy mi az, amivel nem kívánunk foglalkozni. Ha ma megkérdeznek, azt válaszolom, ilyesmi egyáltalán nincs” – mondja Ballmer. A rivális Sun Microsystems stratégiai igazgatója, Jonathan Schwartz számára ez azt jelenti, hogy a Microsoft nem változott. Hasso Platter, az SAP vezére pedig a berlini falhoz hasonlította a Microsoftnak azt a gyakorlatát, hogy gátakat emel a rivális szoftverek elé.

ÖRÖKSÉG. Bár Ballmer barátságosabbra kívánja formálni cége arculatát, a régi Microsoft akadályozza ebben. A szoftveróriást elborítják a perek, nemcsak az erőfölénnyel való visszaélés miatt. Az értékpapír-piaci felügyelet például három éve vizsgálja, kozmetikázták-e a pénzügyi beszámolókat a kilencvenes évek közepén. Ballmer receptje ezen ügyek rendezésére: a megegyezés. Nemcsak az igazságügyi tárcánál ért el egyezséget, de az időszakos alkalmazottak, versenytársak és ügyfelek által indított perekben is, csakúgy, mint az értékpapír-piaci felügyelettel, miután beleegyezett abba, hogy változtat a számviteli módszereken.

A célok elérésében a belső viszonyok jelentik a legnagyobb kockázatot. Az egyik az, hogy ha túl sok figyelmet fordítanak az üzleti folyamatokra és a számtalan teljesítménymutatóra, akkor kevesebb energia jut az innovációra. Ballmernek saját magával is meg kell küzdenie, ugyanis szeret tudni az üzlet minden részletéről – az értékesítéstől a költségeken át egészen a marketingig. “Meg kell tanulnia delegálnia a feladatokat” – jegyzi meg egy volt Microsoft-vezető. Az sem világos, hogy a cég más menedzserei képesek-e átvenni az új stílust. Korábban már hoztak vezetőket más vállalatoktól, akiknek az üzleti folyamatokat kellett volna erősíteniük, de megbuktak. Ballmernek azonban megvan az az előnye, hogy ő belülről érkezett.

RÉGI KÖTŐDÉS. Nyilvánvaló haszna a váltásnak, hogy Gates most azzal foglalkozhat, amit igazán szeret: új termékek fejlesztésével. A cégvezetés már nagy teher volt a számára, különösen a perekkel tarkított időszakban. Ballmer ugyanakkor kedveli a menedzsment jellegű feladatokat. Még a Harvardról ismeri Gatest, aki abbahagyta az egyetemet a Microsoft kedvéért, ő azonban lediplomázott, elment a Procter & Gamble-hez marketingesnek, s MBA-t szerzett a Stanfordon. Gates 1980-ban hívta segítségül, s Ballmer később mindenféle vezetői posztot betöltött, ideértve az értékesítési igazgatóit is.

Számos megoldandó feladat volt – és van ma is. A cég nemcsak hatalmasra nőtt, de már nem is az a versenyló, amely korábban volt. A kilencvenes években átlagosan évi 36 százalékos növekedést ért el, de az utóbbi két évben lelassult a menetelés. A baj az, hogy a növekedés két motorja – a Windows operációs rendszer és az Office alkalmazások – alacsonyabb fordulaton jár, miután a PC-eladások csökkentek. S bár a Microsoft sikereket ért el néhány új területen – például az adatbázisoknál és a kézi számítógépeknél -, nehéz küzdelmet kellett folytatnia az interaktív televíziózás és a mobiltelefonok piacán. Így ugrott bele a játékkonzol-üzletbe az Xboxszal és a számviteli szoftver területére a Great Plains Software cég felvásárlásával.

Ballmer felismerte, hogy a minden korábbinál komplexebb szervezetet új módszerekkel kell irányítani. Először a különböző ügyfelek köré próbálta szervezni a céget, termékfejlesztő csoportokat kialakítva. Ez azonban nem működött: az olyan széles körben használt termékek, mint a Windows esetében a döntéseknek túl sok divízión kellett keresztülmenniük. Most – 23 kilóval soványabban, számos más cég vezetőjével folytatott megbeszélés és menedzsment témájú könyv elolvasása után – Ballmer úgy látja, rátalált a helyes útra. Meghatározta az irányítási folyamatoknak azt a kombinációját, amelyek illenek a Microsoftra. Kiemeli a fontosságát egy vezetői teljesítményt mérő mutatónak, amelyet ő “szervezeti egészség indexnek” nevez. A Procter & Gamble-től átvett mutatószám dolgozói felmérésen alapul, amelyben a vezetői képességeket értékelik. A General Electric gyakorlatát tanulmányozva pedig az ígéretes menedzser-tehetségek előléptetésének módszerét vezette be a vezér. Legnagyobb újítása azonban valószínűleg az a mérlegbeszámoló, amely hét különböző üzletágra osztja a céget, és minden egység vezetőjének megfelelő pénzügyi eszközt ad a teljesítmény méréséhez. Korábban a menedzserek ismerték például a termékfejlesztés költségét, de az értékesítését már nem. Ma minden információ a rendelkezésükre áll a döntések meghozatalához. Ballmer előre ütemezett vezetői találkozókat is bevezetett. Ezek sora május végén indult, az üzleti terv hét napig tartó megbeszélésével.

A vezér az emberek viselkedését is meg akarja változtatni. “Nyílt, önkritikus, becsületes és megbecsülésre méltó emberekre van szükség” – mondja, hozzátéve, hogy a határidők betartását is megköveteli. Attól, aki nem illeszkedik az új rendszerbe, rövid úton megszabadul.

BARÁTSÁGOSABBAN. Ballmer nehéz főnök – egy volt microsoftos vezető például azt mondja róla, hogy szívesebben tartaná bele a kezét egy húsdarálóba, mint hogy újból vele dolgozzon -, de igyekszik megváltozni. Ugyanilyen szorgalmasan dolgozik azon is, hogy barátságosabb legyen az iparág többi vállalatához, mert azt szeretné, ha azok is alkalmaznák a Microsoft technológiáit. Nem kevésbé fontos, hogy hitelesebbé váljon az ügyfelek körében. Tavaly nyáron például olyan szerződéssel lepte meg a vállalati ügyfeleket, amely szerint azok elkötelezték volna magukat a szoftver javított változatainak megvásárlására. Ez ellenérzést váltott ki, a tervezetet tehát módosították, elemzők szerint azonban még mindig sokan fogadják nemtetszéssel.

Ballmer mindig is fogékony volt az ügyfélpanaszokra, manapság azonban még érzékenyebb ezekre. Egy márciusi menedzsment találkozón Orlando Ayala értékesítési alelnök azt mondta, hogy az ügyfelek szerint a Microsoft még mindig nem törődik igazán jó új termékek kifejlesztésével, mert monopolhelyzetben van. “Lehet, hogy emiatt néhányan elveszítjük az állásunkat – figyelmeztetett Ayala -, mert mindanynyian felelősek vagyunk a cég megítéléséért.” Állva éljenezték meg. A találkozó végére Ballmer úgy döntött, hogy az ügyfelek bizalmának megszerzését helyezi a szeptemberi menedzsment találkozó középpontjába. A résztvevők ismét felálltak és éljeneztek.