Walter Tauchner, a Credit Suisse Life & Pensions magyarországi elnöke havonta egyszer a cég néhány alkalmazottjával együtt fogyasztja el reggeli kávéját. A résztvevőket egyelőre sorshúzással választják ki, de úgy tervezik, hogy később, amikor remélhetőleg népszerűvé válik a közös reggeli, majd jelentkezni lehet rá. “Nagyon fontos ez az informális kapcsolat, kár, hogy csak ritkán van rá lehetőség” – mondja Tauchner, aki visszautasítja azt a feltételezést, hogy a közös kávézás rendszeresítése csak a cégnél zajló változások támogatását szolgálná. Mint mondja, erre mindenképpen szükség lenne, hiszen a menedzserek jelentései szakmai szempontok alapján készülnek, így viszont a dolgok emberi oldaláról van módja tudomást szerezni.
Változás mindenesetre bőven van a cégnél. A legszembetűnőbb a név: a négy éve a Credit Suisse-csoporthoz tartozó Winterthur Biztosító Rt. és Winterthur Pénztárszolgáltató Rt. felvette az anyacég nevét és Credit Suisse Life & Pensions Biztosító Rt., illetve Credit Suisse Life & Pensions Pénztárszolgáltató Rt. néven működik tovább. Eredetileg a svájci központban vetették fel, hogy nemzetközileg valamennyi életbiztosítással foglalkozó Winterthur-cég nevét érdemes lenne megváltoztatni (anem-éltbiztosítási területen marad a Winterthur), de a helyi vezetők véleményét is kikérték erről. Stratégiai döntések előtt máskor is szoktak konzultálni a helyi vezetőkkel, szem előtt tartva, hogy minden piac egyedi sajátosságokkal bír. Az itteniek most úgy ítélték meg, hogy hosszú távon segíti céljaik elérését az új név: a Credit Suisse a pénzügyi szolgáltatásokhoz kapcsolódó, nemzetközileg elismert márkanév, s ennek használata jól jelzi, hogy Magyarországon komplex befektetési és biztosítási termékek kínálatával szeretnék erősíteni pozíciójukat.
KAMPÁNY. A két terület összekapcsolását hangsúlyozza a most folyó reklámkampány szlogenje is: “Az élet a legjobb befektetés.” Nemzetközileg egységes kommunikációs kampány készült az anyavállalatnál. A helyi sajátosságokat azonban itt is figyelembe vették: a Winterthur jelképeként a nálunk – valamint Csehországban és Lengyelországban – jól ismert, ám nemzetközileg nem használt bernáthegyi kutyát átmenetileg továbbra is szerepeltetik, de már csak a háttérben. Hasonlóan tesznek Csehországban is, ahol április elején szintén nevet váltott a Winterthur – tudtuk meg Farkas Szilvia marketing- és kommunikációs vezetőtől.
Az életbiztosítási és a nyugdíj-előgondoskodási termékeket egyaránt kínáló vállalatként való megjelenés logikus következménye, hogy a két cég tevékenységét, szervezetét közelítik egymáshoz. Erre – mint Walter Tauchner rámutat – jó alkalom a névváltoztatás. Jogi összevonásra a törvényi előírások miatt nincs mód, de a formailag különálló két szervezet az ügyfelek számára egységes egészként kíván megjelenni. Az átszervezéssel párhuzamosan kialakítandó új vállalati kultúrában is az ügyfél kerül a középpontba. “Eddig is fontos volt az ügyfél, de fontosnak mondtuk például az értékesítést, a marketinget is. Most mindig az ügyféllel kezdjük a gondolkodást. Hiába jók a folyamataink belülről, ha az ügyfeleinknek nem felelnek meg” – érzékelteti a szemléletváltást Walter Tauchner.
Ezt az új hozzáállást érzékelteti az ügyfélszolgálat átalakítása. Az egyik fontos cél, hogy a kék számon hívható TeleSuisse 24 órán keresztül elérhető legyen, s mind a biztosító, mind a nyugdíjpénztár ügyfeleit kiszolgálja. Az utóbbiak közül reményeik szerint mind többen lesznek közös ügyfelek, már csak a komplex termékkínálat miatt is. Ehhez összevonják a korábbi két – teljesen különböző rendszerű – ügyfélszolgálatot, ugyanakkor nemcsak az ügyfeleket, hanem az értékesítőket is támogatni akarják a Call Centerrel. “Azt akarjuk, hogy ne csak befelé érkezzenek hívások, hanem kifelé is menjenek, vagyis értékesítési céllal is hívják az ügyfeleket” – mondja Gecser Ottó vezérigazgató-helyettes.
SZEMÉLYI VÁLTOZÁSOK. A szervezeti összevonások általában létszámleépítéssel járnak: a két összevont részleg két vezetője közül az egyik feleslegessé válik. Itt részben a két cég korábbi felépítése, részben a jogi különállóság megmaradása miatt ez nem jellemző. Az ügyfélszolgálat példájánál maradva Seregélyes Andrea, aki eddig a biztosító ügyfélkapcsolati főosztályvezetője volt, kapta azt a feladatot, hogy az összevont ügyfélszolgálat munkáját felügyelje. Mind beosztottainak száma, mind a feladatköre bővült. A pénztárszolgáltató ügyfélszolgálati vezetője ugyanakkor a helyén maradt, feladatköre, rangja nem csökkent. Ez utóbbi annak tudható be, hogy míg a biztosító inkább hierarchikus szervezet volt, a pénztárszolgáltató lapos struktúrában működött. “Ezen a vezetői szinten kevés az olyan funkció, amit egybe lehet mosni a két cégnél, ezért nem kellett állásokat megszüntetni” – mondja Seregélyes Andrea.
A hasonló változások 35 embert érintettek, közülük mindössze hárman mentek el, ami jó aránynak számít. Az új pozíciókra általában belülről választottak embert, s aki a helyén maradt, annak a feladatköre is változott az átszervezések miatt. “Nem a pozíció a fontos, hanem hogy a feladatkör izgalmas legyen, s érdemes legyen reggel bejönni” – állítja Tornay Gábor internet menedzser. Ezt a saját példáján érzékelteti. Marketingigazgató volt, amikor 2000 őszén összevonták a két Winterthur-cég marketing területét, s így több munkatársa lett. Nemsokára beindult az internet üzletág, s megkérdezték tőle, ragaszkodik-e a marketinghez, vagy átvenné inkább ezt. Utóbbit választotta, s a két cég közelítésével feladatköre és beosztásának neve ismét változott. “Nem lett több főnököm, mert korábban is kettő volt, a két vezérigazgató, s most is kettő van, a vezérigazgató és a vezérigazgató-helyettes. A kultúrák közelítésének pedig kifejezetten örülök, mert eddig csak a marketing terület volt közös a két cégnél, s emiatt magányos farkasnak éreztem magam” – jegyzi meg.
Elbocsátások egyedül az értékesítők körében várhatók. “A jó ügynököket szeretnénk megtartani, továbbképezni. Mindenkinek, aki aktív állományban van, lehetőséget adunk rá, hogy továbbképzés után az új termékeket értékesítse. Ugyanakkor a hálózat egy részét szeretnénk felfrissíteni” – mondja Gecser Ottó.
A személyi változások a legfelső szinteket sem hagyják érintetlenül. Walter Tauchner magyarországi elnök jelenleg a pénztárszolgáltató vezérigazgatója, de július elsejétől átveszi a biztosító éléről távozó Mikó Gyula vezérigazgató helyét. A felügyelet közeljövőben várható döntésén múlik, hogy mindkét cég vezérigazgatói pozícióját betöltheti-e. Ugyanakkor Gecser Ottó, aki korábban a Matáv értékesítési, marketing és internet vezérigazgató-helyetteseként dolgozott, új értékesítési és marketing vezérigazgató-helyettes, ilyen pozíció eddig nem is volt, a megnövekedett feladatok miatt hozták létre. A pénzügyi szférában nem egyedülálló, hogy a lakossági kapcsolattartás jelentőségének növekedése miatt az értékesítési és marketing munka irányítására olyan embert keresnek, aki az ágazaton kívül, elsősorban a fogyasztási cikkek piacán tett szert tapasztalatokra e területen. Mint Walter Tauchner elmondta, eredetileg nem volt feltétel, hogy az új vezető az ágazaton kívülről jöjjön, de a keresés során megerősödött benne az a meggyőződés, hogy ez a jó megoldás.
A magyarországi Credit Suisse kultúra fő elemei• hagyománytisztelet és ügyfélközpontúság
• csapatszellem
• bizalom és nyitottság
• kiváló vezetők
• készség a folyamatos tanulásra
KULTÚRA AUDIT. Tauchner a célok eléréséhez nagyon fontosnak tartja a megfelelő cégkultúra kialakítását. Mint mondja, nem lehet elrendelni, hogy a dolgozók egyik napról a másikra legyenek kedvesek az ügyfélhez, vagy alakuljanak át csapatjátékossá. Ez hosszabb folyamat, s a cégkultúra kérdése. Ezért először kultúra auditot végeztek a két cégnél. “A régi kultúrák sem voltak rosszak, voltak viszont különbségek” – mondja Tauchner. Az egyik kultúra inkább hierarchikus, formális volt, a másik informális. Mindkét helyen számított a dolgozók véleménye, de ők ezt különböző mértékben érzékelték. Az egyik társaságot öregnek, a másikat fiatalnak tartották, mert az egyikben a meghatározó vezetők idősebbek voltak, pedig a korösszetétel lényegében nem különbözik. Az audit eredményének ismeretében a menedzsment meghatározta az új kultúra alapelveit, amely nem egyezik meg egyik régivel sem (lásd külön). Utána ezt kommunikálták, először csak a fő elemeket, majd részletesen is, írásban, műhelybeszélgetéseken. Ilyenen egyelőre csak a felső három szinten dolgozó menedzserek vettek részt, a dolgozókét június végén tartják majd. A fő elemekhez további kritériumok társulnak, például a kiváló menedzsernek 20-25 ismérvét határozták meg. A vezetők bónusz-kritériumai között szerepel majd az is, hogy megfelelnek-e a kiváló menedzserrel szemben támasztott elvárásoknak.
Az alkalmazottak kedvezően fogadták a cégkultúra változásait – állítják egybehangzóan a Figyelő által megkérdezettek. “Számunkra nagyon fontos a hitelesség. Amikor arra biztatjuk az ügyfeleinket, hogy a mi termékeinkkel gondoskodjanak az alkalmazottaikról, nem derülhet ki, hogy nálunk nem fontosak az emberek. Jó példát kell mutatnunk” – magyarázza Peőcz Péter csoportos üzletág igazgató.
Mérföldkő lesz a két cég közelítésében a közös irodába való költözés is ősszel. “Elég nehéz az együttműködés öt kilométerre egymástól” – jegyzi meg Farkas Szilvia. Az új helyet úgy alakítják ki, hogy a nyitottság, a bizalom légköre könnyen kialakuljon. Ennek megfelelően nagy nyitott tér lesz, ahol könnyű szóba állni egymással, a menedzserek szobái pedig közel lesznek a többiekhez. Ez azonban távolról sem lesz az utolsó lépés. Mint Walter Tauchner rámutat, az átalakítás évekig tart, s minden évben szeretnének új kezdeményezést tenni a fejlődés fenntartására. Arra a kérdésre, hogy vajon az eddig elért pénzügyi eredmények miatt van-e szükség ekkora átalakításra, az elnök úgy válaszol, hogy elégedettek az eredményeikkel, az összevonást nem költségtakarékosság miatt határozták el, hanem így készülnek a jövőre. Ha ugyanis valaki nem fejlődik folyamatosan, veszít a versenyben.
