Ha a barátoddal egy autóban ülsz péntek este, már egy kis iszogatás után, s ő elgázol valakit, hogyan tanúskodsz a rendőrségen: elárulod-e, hogy fogyasztott alkoholt? Ez a kérdés is szokott szerepelni a kulturális különbségekről szóló tréningek programjában. A válaszok sokat elmondanak arról, mi a fontos egy nemzet fiainak. A németek ilyenkor a törvényt tisztelik jobban, míg a magyarok nagyobb arányban hazudnának a barátjuk védelmében. Könnyű ilyenkor az egyik viselkedést merevnek, míg a másikat törvénysértőnek mondani – valójában a háttérben eltérő értékek húzódnak: a germán kultúrában a szabályokat, a magyarban az emberi kapcsolatokat tartják fontosabbnak.
Ezek a különbségek sok konfliktust okozhatnak, ha különböző országbeliek dolgoznak együtt. A multinacionális cégeknél gyakori külföldi kiküldetésekre ezért általában külön felkészítést kapnak az alkalmazottak.
KULTÚRAKÖZI TRÉNING. Olyan kiküldetések előtt, amelyek egyúttal egyik kultúrából a másikba való átlépést is jelentenek, érdemes elvégezni az úgynevezett kultúraközi tréninget. Tököli Zsolt, a Hewitt Inside Consulting Kft. tanácsadója szerint csak így lehetünk sikeresek a beilleszkedési nehézségek orvosolásában. Nem hisz az “Ismerd meg a magyar kultúrát!” típusú képzésekben, amelyek Magyarország zenei, irodalmi, gasztronómiai értékeit mutatják be. “Ha a vezetőnek előítéletei vannak a magyarokkal szemben, akkor ez úgysem fogja érdekelni. Előbb nyitottá kell válnia az idegen kultúrával szemben, csak akkor fogja meglátni benne az értékeket” – mondja Tököli Zsolt.
Multinacionális cégek magyar humán erőforrás vezetői nem ok nélkül aggódnak amiatt, hogy milyen új ember érkezik, ha lejár a jelenlegi külföldi vezérigazgató három-négy évre szóló megbízatása. Ha ugyanis az illető nem találja el a hangot, “kitakaríthatja” maga alól az addig jól működő vezetői gárdát, s még a legalsó szinteken is okozhat károkat. Hallani például olyan amerikai vezetőről, aki úgy próbált meg jó kapcsolatot kialakítani a munkásokkal, hogy lejárt közéjük a gyárba, s mivel nyelvtudás híján beszélgetni nemigen tudott velük, barátkozási készségét hasba bokszolással igyekezett kifejezni. Célját nem érte el: az alkalmazottak meg voltak döbbenve. Másutt viszont sikert ért el az a francia főnök, aki megtanult egy-két szót magyarul, s ezt ismételgette a szalag mellett dolgozóknak. Az ő gesztusaira vevők voltak az itteniek. Különösen nehéz lehet a helyzet, ha a már megszeretett külföldi főnök helyébe egy diktatórikusabb érkezik, aki mondjuk nem hajlandó visszategezni az alkalmazottakat a liftben vagy megszünteti a “nyitott ajtók” addig bevált gyakorlatát.
Bár az ideális az lenne, ha minden kiküldetés előtt felkészítést kapnának a menedzserek, a cégek többsége csak a problémák felmerülése után fordul tanácsadóhoz. A cég humán vezetőjének tudnia kell a kulturális konfliktusok létezéséről, csak akkor magyarázhatja ezzel a magyar és külföldi dolgozók közti problémákat, és javasolhat ilyen tréninget gyógymódként.
Tipikus jele a kulturális konfliktusoknak, ha a beosztottaktól “a németek már megint…”, vagy “a magyarok most is…” típusú panaszokat kap a vezető. Könnyen előfordulhat azonban, hogy a humán erőforrás menedzser pontosan ismeri a problémát, ám a külföldi vezérigazgató hallani sem akar arról, hogy éppen neki kellene kultúraközi tréningre mennie. Márpedig a helyi kultúra ismeretének hiánya az értékesítési és marketingmunka gátjává is válhat (Figyelő, 2001/3. szám).
A tréning segítséget ad a résztvevőknek, hogy szembesüljenek saját előítéleteikkel, és képesek legyenek megérteni, elfogadni a másik kultúrát. A játékok során a csapatok különböző szabályokkal rendelkező kultúrákat szimulálnak, így semleges közegben átélhetik az idegen világba érkezést. Célszerű, ha a külföldiek a velük dolgozó hasonló beosztású magyarokkal tréningeznek együtt.
Országonként eltérő, hogy mi okozhat nehézséget a magyar kultúrával való találkozásnál. A távol-keletiek általában túl közvetlennek találnak minket. Nem tetszik nekik, hogy a magyarok kezet fognak, s hogy szívesen viszik be magánéletüket a munkába is. A magyaroknak igen fontos, hogy munkahelyükön jó kapcsolat alakítsanak ki a kollégáikkal, sokaknak munkatársaik a legjobb barátaik. Egy japán ezt furcsának találja, hiszen ő elsősorban dolgozni jár be a vállalathoz.
Az angolszász és német eredményorientált kultúrákból érkező vezetőknek a magyarok nyakassága okoz problémát. Honfitársaink általában rosszul viselik, ha visszadobják az ötleteiket, és nehezebben rúgnak ki embereket. Az is ritkán fordul elő, hogy keményebben kérnek számon egy feladatot az alkalmazotton.
Egészen mást jelent az idő és a pontosság fogalma az egyes nemzeteknél. A “négykor meeting” kifejezés azt jelenti egy magyarnak, hogy a megbeszélés valamikor négy óra körül elkezdődik, egy holland négy óra nulla perckor már türelmetlen, míg egy olasz esetleg még negyed ötkor is nyugodtan szöszmötöl az íróasztalánál.
Hármas tagolódásA külföldi kiküldetések hossza általában kettő és négy év között mozog, a legjellemzőbb időtartam a három év. Azt szokták mondani, hogy egy év szükséges a vezetőnek ahhoz, hogy megismerkedjen a helyi körülményekkel, egy év, hogy alkosson, és egy év kell ahhoz, hogy a megszerzett tudást át is adja az utána következőnek, például kinevelje az utódját.
SZERZŐDÉS VAGY BIZALOM? Különböző az egyes nemzetek hozzáállása tárgyalási helyzetekhez: a magyarok előbb szeretik megtörni a jeget, s kicsit csevegnek, mielőtt a tárgyra térnének. Ez a nyugatiak számára zavaró időhúzás, ugyanakkor viszont a Távol-Keleten ez a szakasz akár hetekig is eltarthat, amelynek során kirándulásra, programokra viszik a tárgyalópartnert. A különbség abban rejlik, hogy a szerződésnek vagy a bizalomnak tulajdonítanak-e nagyobb jelentőséget a felek. A nyugat-európaiaknak a szerződés a fontos, míg a japánok emberekkel kötnek üzletet, ezért időt szánnak a barátság kialakítására. A magyaroknak sem olyan fontos a szerződés, üzletkötésnél elsősorban bi-zalmi alapra, személyes ismeretségekre építenek.
A külföldi kiküldetéseknél a család beilleszkedése is nagy kihívás. Az Opel Magyarország Kft.-nél például minden külföldi munkatárs a General Motors irányelvek alapján összeállított, letelepedést segítő csomagot kap, amelynek része a lakáskérdés megoldása, és nyelvoktatás a dolgozó családtagjainak is. A külföldi kollégák még a szerződés aláírása előtt családostul eljöhetnek ide megismerkedni a gyárral, ahol később dolgozni fognak. A munkába állás kezdetén pedig a külföldiek kétnapos orientációs programon vesznek részt, amelynek során nemcsak a vállalat felépítésével ismerkednek meg, hanem Szentgotthárddal és a környékével is. Légrádi Edit kommunikációs vezető a beilleszkedésben a magyar kollégák segítőkészségét hangsúlyozza: az első hetekben igyekeznek megkönnyíteni a külföldi munkatárs életét. Segítik és elkalauzolják, ha bármilyen gondja van, például elviszik a közeli bevásárlóközpontba vagy teniszklubba, esetleg családostul elhívják kirándulni a hét végén. A külföldi kiküldetést vállaló magyar dolgozók is elmehetnek megnézni a leendő munkavégzés helyszínét, és információs csomag segíti a tájékozódásukat.
A Philips Hungária Kft.-nél osztrák és holland ex-patrióták dolgoznak. Az auszt-riai munkatársak a hasonló körülmények miatt nem szorulnak előképzésre, az amszterdami és eindhoveni cégtől érkezők viszont a szerződéskötés után még Hollandiában kétnapos tréningen vesznek részt házastársukkal együtt, ahol általános leírást kapnak Magyarországról. A vállalati környezet viszont az egységes Philips kultúra miatt hasonló az egész világon, ezért erre nem szükséges felkészítés. “A külföldi kollégák jól érzik magukat nálunk, a vezérigazgató például már hét éve él itt” – nyilatkozta Nagy Károly humánpolitikai igazgató.
