Még a “régi” Jaxpánba tette be a lábát Carlos Ghosn, a Renault elnöke, amikor 1999 márciusában a francia cég megvette a Nissan 36,8 százalékát. A kérdés akkor az volt, sikerül-e az új cégvezetésnek meggyőznie japán partnereit a nyugati szemlélet hasznosságáról, vagy továbbra is a japán menedzsment technikák érvényesülnek majd.
Kétségtelen, hogy a Nissan nyomorúságos mutatói a nagyobb léptékű váltást indokolták. Az 1933-ban alapított cég 1999 elejére 1000 milliárd jen adósságot halmozott föl, piaci részesedése pedig akkor már 25 éve folyamatosan csökkent. A tisztánlátást nehezítette, hogy a vállalatnak – elsősorban a saját üzleti csoportjából, keirecujából – csaknem 30 beszállítója volt, előre megkötött, a teljesítménytől szinte független szerződésekkel.
De a “régi” vállalathoz nem csak ez tartozott hozzá. A Nissannál – mint a japán vállalatok túlnyomó többségénél – működött a szenioritás elve, vagyis az alkalmazottak nem teljesítményük, hanem életkoruk szerint kapták fizetésüket. Szintén a “japán út” jellegzetessége volt az élethossziglan tartó munkavállalás biztosítása, amiből következően a cégektől lényegében senkit nem lehetett elbocsátani.
KOCKÁZTATNAK.A vállalatirányítás mindemellett kiismerhetetlenül bürokratikus volt. “Az új elnök első intézkedései közé tartozott, hogy 42-ről 9-re csökkentette az igazgatósági tagok számát” – mondta a Figyelőnek Gerry Spahn, a Nissan amerikai származású vezető menedzsere, aki 6 évvel ezelőtt a cég első külföldi szakértőjeként érkezett Tokióba. A Nissan-Renault ügylet a szó klasszikus értelmében nem fúzió, hiszen a Nissan nem rendelkezik semekkora tulajdonrésszel a Renault-ban, és a legkisebb mértékben sem felelős a franciák teljesítményéért, mégis, a Renault egy év alatt teljesen megváltoztatta a vállalati kultúrát.
“A korábbi munkamenet a jelenleginek mintha a lassított felvétele lenne – magyarázza Spahn -, és meghonosodott az amerikai sikereket tápláló kockázatvállalási attitűd is.” A menedzser visszaemlékezése szerint sokszor el kellett magyarázni az elkényelmesedett munkatársaknak, hogy rizikó nélkül nincs üzlet.
CÉL A NYERESÉGTovábbi különbség, hogy a már csökkentett létszámú igazgatóság a korábbinál jobban belefolyik a vállalat operatív működtetésébe. A korábbi igazgatóság főleg reprezentáló szerepet töltött be. Azzal a nem elhanyagolható kérdéssel például nemigen foglalkoztak, hogy a cég miként válhat nyereségessé. Az új körülmények között viszont ez vált a legfontosabb céllá, nem pedig a korábban az első helyre tett piaci részesedés.
Carlos Ghosnt egyenesen “költséggyilkosnak” kiáltották ki, pedig a ráfordítások lefaragása csak az egyik cél volt a francia vezér stratégiájában. A másik a termékfejlesztés. “Az elkövetkező három évben 22 új terméket kívánunk piacra dobni” – árulta el Spahn az ambiciózus terveket. A vezető menedzser amúgy azt állítja, nagyobb konfliktusok nélkül sikerült bevezetni az új költséghatékonysági követelményeket. “Nem volt nagy elbocsátási hullám, az azonban igaz – tette hozzá -, hogy 21 ezer embert idő előtt nyugdíjaztak.”
Ghosn stratégiája három pilléren nyugszik: a hitelállomány lefaragása mellett a múlt év végére a vállalatnak nyereséget kellett elérnie, továbbá 2002-re az üzemi eredményt a forgalom 4,5 százalékára kell feltornászni. A második követelmény 2000-ben teljesült is: a profit 220 milliárd jen volt, kétszerese a tervekben meghatározott értéknek. Annak ellenére tudott a cég nyereségessé válni, hogy európai eladásai tavaly – főleg a gyenge euró miatt – drasztikusan visszaestek. (A többi japán autógyártó jövedelmezősége is csökkent az öreg kontinensen: tavalyi működési eredményük több mint 200 millió dolláros mínuszt mutatott.)
A Nissan legnagyobb versenytársaként számon tartott Toyota nem került külföldi tulajdonba – igaz, ott a baj se volt akkora, mint a Nissannál. A változó idők jele azonban, hogy a japán tulajdonosok is hasonló módszereket honosítanak meg: öt év alatt például 8 milliárd dollárt szeretnének lefaragni a Toyota költségeiből. Nem kétséges, a japán autóipar új sebességbe kapcsolt.
