Vangelistől A Paradicsom meghódítása cíimű művet játszották a Generali és a Providencia fúzióját ünneplő vállalati rendezvényen, amelyre mind az 5 ezer dolgozót meghívták. A zene azt sugározta tehát, hogy a siker nem maradhat el. Akkor, 1999 júniusában már számos előzménye volt az egyesülésnek, pedig az új társaság hivatalosan csak 1999. április 30-án jött létre.
ELTÉRŐ KULTÚRA. Már jóval a fúzió előtt mindkét cég fő tulajdonosa a Generali volt. Az olasz anyacég 1989-ben alapította a Generali Budapestet, a Providencia többségi tulajdona pedig 1991-ben, az Allianz és a Generali között lebonyolított részvénycsere révén került a birtokába. “A fúzió kézenfekvő volt, inkább az volt a különös, hogy a tulajdonosok nem döntöttek róla korábban. Utólag visszatekintve valószínű, hogy arra voltak kíváncsiak, mire képes külön-külön a két társaság” – mondja Pálvölgyi Mátyás, a Generali-Providencia Biztosító Rt. vezérigazgatója. Az azonos tulajdonos ellenére a két céget különböző kultúra jellemezte. A Generali Budapest létrehozásához az anyacég megvásárolt egy portfólió-részt az Állami Biztosítótól (ÁB), átvette a munkatársakat is, ez a társaság tehát az ÁB kultúráját hozta magával. A szintén 1989-ben alapított Providenciát viszont “zöldmezős beruházásként” építették fel: a tulajdonos csak a három vezető munkatársat szerződtette, s az ő feladatuk volt a gárda kiépítése. Ebben azt az elvet követték, hogy a biztosítási szakmán kívülről szerződtettek munkatársakat, akiket az akkori legmodernebb módszerekre és gondolkodásmódra tanítottak meg. Ez a stratégia bevált, a nulláról induló Providencia gyorsan nőtt, s a fúzió előtt végzett vállalatértékelés alapján az új cégben kétharmad arányban részesedett, míg a Generali Budapest csak egyharmad részt képviselt.
Az akkor még két független társaság igazgatóságai és a Generali Holding Vienna (a trieszti Generali leányvállalata) képviselői már 1995 őszén gondolkodni kezdtek a szinergia lehetőségek kihasználásáról. Elsőként a vezérigazgatóságokhoz tartozó, háttérmunkát végző osztályok együttműködéséről döntöttek. Ez a gyakorlatban azt jelentette, hogy az egymás tükörképeiként dolgozó osztályok vezetőinek a felére nem volt szükség. “Hiába bizonygattuk, hogy felelős munkát nemcsak hierarchikus pozícióban lehet végezni, s az a fontos, hogy valaki kreatív, innovatív tevékenységet folytasson, nagyon kevesen maradtak itt a leváltott vezetők közül. Ez nagy veszteség a cég számára” – emlékszik Pálvölgyi Mátyás. A vezető pozíciókat túlnyomórészt “providenciások” kapták, közéjük tartozik Pálvölgyi is. A jelenlegi hétfős igazgatótanácsba csak egy tag jött a Generali Budapesttől (ketten a tulajdonosokat képviselik). A vezérigazgató azonban úgy látja, ez a “generalisok” körében nem okozott nagyobb feszültséget, mert a munkatársak közül, a cég dinamikus növekedésére számítva, senkit sem küldtek el.
Az akkor még mindig különálló két cég 1996-ban “szinergia projektet” indított, amely részben intenzív termékfejlesztésben öltött testet. A nagyjából azonos termékstruktúrával rendelkező biztosítók átvették egymástól az egyes konstrukciók pozitív elemeit, a rossznak minősített megoldásokat pedig megszüntették. Következő lépésként a területi igazgatóságokat vonták össze 1997-ben és 1998 elején. “A tulajdonos érdeme, hogy türelmes volt, az összevonásokat a helyi adottságoknak megfelelő ütemben végezhettük” – mondja a vezérigazgató, hozzátéve, hogy ez rendkívül nehéz időszaknak számított, a dolgozók “elveszítették identitásukat”, például a már közös központban hol a Generali, hol a Providencia levélpapírjára írtak, annak megfelelően, hogy melyik ügyfelét szolgálták ki. Sokáig nem lehetett fenntartani ezt az állapotot, s egyébként sem volt értelme annak, hogy az immár egységes területi központok mindenből két nagyon hasonló terméket kínáljanak. Egységesítették tehát a termékpalettát és a többi irányítási rendszert – ez ismét jelentős megtakarítást eredményezett -, s a folyamat abban csúcsosodott ki, hogy 1998 decemberében a két közgyűlés döntött a fúzióról. “Ekkor már lehetett érezni, hogy mindkét cég nyert: a Providencia világmárkát, a Generali pedig modern folyamatrendszert, kultúrát, minőségbiztosítást” – mutat rá Pálvölgyi Mátyás.
EGYSÉGESÍTÉS. A dolog neheze azonban csak ekkor következett. A levélpapírok, a névtáblák, a névjegykártyák és hasonlók cseréje eltörpül amellett a munka mellett, amivel a számítógépes rendszerek egységesítése járt. Ez 1999 elejétől ez év februárjáig tartott. “Egyebek mellett 1,2 millió ügyfél másfél millió szerződését kellett egységesíteni, de ez nem jelzi jól a munka nagyságát, mert például a törölt szerződésekkel is foglalkozni kellett” – dicséri a vezérigazgató a számítástechnikusok munkáját. Kisebb problémát okozott, hogy a két cég bizonyos pozíciók esetén eltérően fizette dolgozóit. A különbségek nem voltak nagyok, s ezt úgy szüntették meg, hogy az alacsonyabb fizetéseket közelítették a magasabbakhoz.
ÉRTÉKPONTOSÍTÁS. A vezetőség talán a két cég kultúrájának egységesítésével foglalkozott a legtöbbet. “Nem beszéltünk sem a Providencia, sem a Generali kultúrájáról, csak azokról az értékekről, amelyek túlnyomórészt már megvoltak bennünk, de erőteljesebben és tudatosabban szerettük volna követni őket” – mondja Pálvölgyi Mátyás. Először az igazgatóság és néhány munkatárs kidolgozta, hogy milyen értékeket kívánnak követni. A tíz érték között szerepelt például az ügyfélközpontúság, a munkatárs-központúság, a vállalkozói gondolkodás, a tudásmenedzsment (Figyelő, 1999/32. szám). A címszavakat egy rövidebb (egy bekezdésnyi), illetve egy hosszabb (fél-háromnegyed oldalas) definíció révén töltötték meg tartalommal. Minden vezető a hozzá beosztott munkatársakkal is összeállított egy értékrendet. Az úgynevezett “family group” módszerrel ezt végiggördítették az egész szervezeten. Az eredeti tíz érték alapvetően nem változott, a definíciók azonban jelentős mértékben színesedtek. Nagyobb hangsúlyt kapott például a munkatárs-központúság, ugyanakkor az alkalmazottak az igazgatóknál kevésbé tartották fontosnak a tradicionális értékek hangsúlyozását és a társadalmi felelősségvállalást. “A munkatársak 96 százaléka nagyon fontosnak ítélte ezt a munkát” – hangsúlyozza a vezérigazgató. S hogy a vezetőség is komolyan veszi, azt mutatja, hogy az igazgatóság minden tagja kapott egy vagy két értéket, amelynek érvényesüléséért ő a felelős.
Pálvölgyi Mátyás egyértelműen sikeresnek tartja a fúziót. Mint rámutat, jelentős hatékonyság-növekedést értek el, az idén például 30 százalékkal emelkedett a díjbevétel, miközben a fix költségek 10 százaléknál kisebb mértékben nőttek.
