Mindannyian egyszárnyú angyalok vagyunk. Repülni csupán egymásba kapaszkodva tudunk. (Luciano de Crescenzo)
Az idézett XX. századi olasz költő nem a XXI. századi nagyvállalatokról írt, metaforája azonban akár azokról is szólhatna. A jövő évszázadban nemigen lesz keletje azoknak a heroisztikus csúcsvezetőknek, akik egy szál magukban, szinte csak az akaratuk erejében bízva igyekeznek a magasba röpíteni cégüket. Sikert a “fejetlen” társaságok tudnak majd felmutatni, pontosabban azok, amelyeknél a vezetési funkciók annyira szétterítettek, hogy a cég már inkább méhkaptárhoz vagy hangyabolyhoz hasonlít.
Napjainkban a döntéshozatal demokratikus formái rendszerint a műhelyek, fejlesztési részlegek belső ügyeire korlátozódnak, olyan szintekre tehát, amelyek igencsak messze esnek a vállalat szervezeti piramisának csúcsától. Mindez persze nem meglepő például Amerikában, abban az országban, ahol annyian rajonganak a emberfeletti teljesítményt nyújtó kitalált hősökért. Ezen alapszik – ahogyan Warren Bennis vállalatvezetési guru elnevezte – a “győzedelmes individualizmus” mítosza. A média felnagyítva tálalja elénk a vállalati csúcsvezetőket, az ábrázolás szerint ők egy személyben jövőképet tudnak mutatni, s kitapossák az odavezető utat – mellesleg ezzel mindjárt halálra is keresik magukat.
Vegyünk vissza a hősök imádatából! A most lezáruló században a Szovjetunió azért omlott össze, mert parancsuralmi, mindent ellenőrzés alatt tartó rendszere nem bírta a versenyt a nyugati piacgazdasággal. A XXI. században ugyanez a sors vár azokra a vállalatokra, amelyek csúcsvezetői a mindent átfogó kézi vezérlésben hisznek. Jövendő világunkban, ahol minden egyre bonyolultabb lesz, s mind nagyobb szükség lesz az emberi tudásra, a menedzseri csapatok többet érnek majd, mint egy-egy irdatlanul megfizetett – “lóvé begyűjtő hely” feliratú ajtó mögött trónoló – vezérigazgató.
Hogy a fentiekben lehet valami, azt a természet is igazolja. Sokan hiszik azt, hogy a vezetővel nem rendelkező teremtmények csoportja nem lehet hatékony. Tévednek. Míg például egyetlen méh legfeljebb némi kellemetlenséget tud okozni, addig egy méhraj támadása már halálos lehet. “Az élővilágban kialakult rendszerekben általában nem érvényesül szigorú hierarchia – emlékeztet Peter Cochrane, a British Telecom (BT) Laboratories kutatási igazgatója -, minden egyszerű és egyértelmű, könnyen elsajátítható, de egyben könyörtelen is.”
Az internet egyre inkább a méhkaptárhoz teszi hasonlatossá a vállalatokat, hiszen általa az információáramlás horizontálissá válhat, szemben a korábbi gyakorlattal, amelyben a vezérigazgatóság gyűjtött be, majd osztott le az egyes részlegek felé minden adatot. “Az internetnek az a lényege, hogy nem tűri meg az ismeretek kisajátítását, azok átadásának hierarchizálását” – véli John Jordan, az Ernst & Young üzleti innovációs központjának elektronikus kereskedelemmel foglalkozó részlegvezetője.
Ezen újkeletű horizontalitásnak az a legnagyobb vonzereje, hogy a döntések villámgyorsan meghozhatók, mégpedig azok által, akik arra a leginkább hivatottak. Okozhat ez némi káoszt a cégek életében? Persze. Ám ez nem feltétlenül válik az adott vállalat kárára. Ellenkezőleg, éppen a felülről elrendelt egyengondolkodás béníthatja meg egy szervezet életét. Nagyon jól tudják ezt például a kaliforniai Szilikon-völgy cégeinél: amikor a programozóknak meg kell találni egy-egy szoftverhibát, akkor tudatosan elkülönítik magukat a kollégáiktól, nehogy átvegyék egymás rossz lépéseit. Ugyanezt emeli ki Jordan az Ernst & Youngtól: “Hibakeresésnél kifejezetten ellenjavallt, hogy a feladattal megbízott személyek ugyanazokból az előfeltevésekből induljanak ki, s egyforma megoldási szisztémát alkalmazzanak”.
FELBILLENŐ ALAPOK. A XX. században a sikerhez vezető út olyan volt, mint a Sziklás-hegység valamelyik csúcsának megmászása: a helyes ösvény nem könnyű, viszont egyértelműen ki van jelölve. A győzedelmeskedéshez “mindössze” végig kellett haladni egy jól megalapozott végrehajtási terv mentén. Minden lépés ténylegesen közelebb vitt a végcélhoz. “Most meg kiderül, hogy a Sziklás-hegység, akár a tenger, állandó mozgásban van – mondja Peter Cochrane a BT-től -, ezért aztán aki az imént még a csúcson állt, az a következő pillanatban egy völgyben találhatja magát”.
A kollektív vezetés kiválóan megfelel az új viszonyokhoz való alkalmazkodáshoz. Amikor a körülmények naponta változnak, akkor létszükségletté válik a gyors reakcióképesség, egy bürokratikus, az utasításokat felülről lefelé áramoltató szervezet nem tud jól teljesíteni. “A gyorsan megoldandó feladatok többsége azt feltételezi, hogy számos tehetséges ember összehangoltan dolgozzon a megoldáson. Lehet a cél egy globális vállalkozás kiépítése, vagy az emberi agy ismeretlen sajátosságainak a feltérképezése – a munka zömét nem a legfelső szinten végzik el” – írja a már idézett Warren Bennis, a University of Southern California (USC) professzora A tehetség megszervezése című, társszerzőként jegyzett könyvében.
Már most is jó néhány vállalatnál élnek a hivatalosan kinevezett vezető nélküli munkacsoportok foglalkoztatásával. Amerika 1000 legnagyobb tőzsdén jegyzett vállalata közül 1987-ben még csak 280-nál állították azt, hogy élnek az ilyen önszerveződő csoportok lehetőségével, 1996-ra ez a szám 780-ra ugrott fel – derült ki abból a felmérésből, amelyet az USC hatékony szervezeteket kutató központja végzett el. S a tendencia a jövőben is érvényesülni fog, ahogyan a csapatmunka iránt fogékony menedzserek egyre följebb kúsznak a ranglétrán. Aki ugyanis ebben a légkörben nőtt fel, az a csúcsra érve sem tér vissza az individuális munkamódszerekhez.
Néhány ismert cég határozottan előrefutott ezen a téren. Még a General Electric egyébként abszolút első számú vezetője, Jack Welch is arról számol be, hogy a döntések tekintélyes részét teammunkában hozzák meg a többi felsővezetővel. “Nem tudnám ellátni a feladatomat, ha ők nem lennének körülöttem” – ismeri el Welch. Hasonlóan nyilatkozik John Chambers, a Cisco Systems vezérigazgatója: “Már jó ideje megtanultam, hogy a csapat mindig felülmúlja az egyént. Ha pedig valakinek szupersztárokból álló csapat áll a rendelkezésére, az mindent elérhet”. Ezért aztán Chambers kétszer-háromszor annyi munkatárssal tart közvetlen kapcsolatot, mint a vállalat többi vezetője. E munkatársak pedig elég nagy döntési szabadságot élveznek, a vezérigazgató ugyanis nem tud lépést tartani tevékenységük minden apró részletével.
Az előttünk álló évszázadban az elvileg rettegett vállalatvezető hatalma valójában nem is lesz olyan nagy. A sikeres cégek élén inkább olyan emberek állnak majd, akik felismerik, hogy az üzlet világában – csakúgy, mint az élővilágban – egyetlen egyed nem tudja hatékonyan irányítani a folyamatokat.
