Angol nyelvterületen üvegmennyezetnek (glass ceiling) nevezik azt a láthatatlan akadályt, amely meggátolja a nőket abban, hogy feljebb kerüljenek a ranglétrán. Ez a jelenség Magyarországon is tapasztalható. Nők a lehető legritkább esetben jutnak el a vállalatvezetés csúcsára, a felső vezetésbe is csak elvétve kerülnek be, míg középvezetői szinten már egyre többen vannak – erősítette meg a hétköznapi tapasztalatot Nagy Beáta, a Budapesti Közgazdaságtudományi Egyetem Szociológia Tanszékének adjunktusa.
Az akadály valóban láthatatlan, ugyanis általános az a vélemény, hogy a nemzetközi és vegyes vállalati körben nincs hátrányos megkülönböztetés a nőkkel szemben. „A cégeket kizárólag az érdekli, hogy az adott feladat ellátására a legalkalmasabb embert megtalálják. Vannak ugyan esetek, amikor az adott helyzetben egy férfi vagy egy nő jobb választásnak tűnik, hátrányos megkülönböztetés azonban nincs” – állítja Szabó Vilmos, a felső vezetői keresés területén magyarországi piacvezető Korn/Ferry International ügyvezető igazgatója. Ugyanezt tapasztalja Szilágyi Géza, az Egon Zehnder International tanácsadója is, aki két szélsőséges példát is felidézett emlékeiből. Egyszer egy fogyasztási cikkeket gyártó cégnél kifejezetten férfit kerestek marketingvezetőnek, mert azon az osztályon minden menedzser fiatal nő volt – vagyis bármelyikük bármikor elmehetett szülni, s féltek, hogy ha a vezető esetében is fennáll ez a veszély, akkor végképp sérülékennyé válik a csapat. Másrészt az is előfordult, hogy egy amerikai megbízó kikötötte: a tanácsadó legalább felerészben női jelölteket mutasson be egy posztra. Ennek az volt az oka, hogy az Egyesült Államokban a diszkriminációnak még a látszatát is igyekeznek elkerülni.
A Figyelő által megkérdezett felső vezetői poszton dolgozó nők egyike sem tapasztalt pályafutása során hátrányos megkülönböztetést, legfeljebb hétköznapi kellemetlenségekről lehet szó. Így például a Campona bevásárlóközpont beruházását irányító Balla Erna után rendszeresen fütyülnek az építőmunkások, az üzleti partnerek pedig sokszor a titkárnőt vélik felfedezni benne, ha nem adja át idejében a névjegyét. „Nem egyszerűen az a szokatlan, hogy nő vagyok, hanem hogy még fiatal is. Egy ötvenéves tárgyalópartneren már nem csodálkoznának” – véli Balla Erna. A félreértések így is percek alatt tisztázhatók, s a továbbiakban már csak szakmai szempontok játszanak szerepet. Hasonló tapasztalatokra tett szert Horváth Krisztina, a Raiffeisen Bank vezérigazgató-helyettese is, amikor még hitelreferensként dolgozott. A többnyire 50 éven felüli vállalatvezetők számára furcsa volt, hogy egy 25 év körüli nővel találták magukat szemben. „A döntő azért az volt a számukra, hogy szakmailag korrekt-e, amit mondok” – emlékezett Horváth Krisztina, aki mostani beosztásában már nem érez hasonló meglepődést a partnereinél. „Ha valaki rendelkezik a megfelelő magas színvonalú szakmai tudással, valamint olyan személyes tulajdonságokkal, mint például a céltudatosság, a szívósság, az önálló, illetve a csapatmunkára való képesség, akkor mindegy, hogy az illető nő, férfi, magyar, francia vagy amerikai” – fogalmazott Dworák Éva, a francia Vivendi-csoporthoz tartozó CG Sat vezérigazgató-helyettese.
A felső vezető nők vélhetően nem keresnek rosszabbul, mint az azonos poszton dolgozó férfiak. A tanácsadó cégek legalábbis azt tapasztalják, hogy ha a megbízó a női jelölt mellett dönt, nem próbál meg kevesebbet fizetni neki, mint egy férfinak. Ennek csak látszólag mond ellent a Figyelő felmérésének eredménye, amely szerint a női topmenedzserek összjövedelme csak 83 százaléka a férfiakénak (erről lásd külön írásunkat a 13. oldalon). A magyarázat ugyanis az lehet, hogy a nők az egyébként is valamivel alacsonyabb jövedelemmel járó posztokra kerülnek, így például nem ők a vezérigazgatók. Maguk a cégek visszautasítják a feltételezést, hogy esetleg a nőkön próbálnának meg spórolni. Jellemző, hogy lapunk kérdését, miszerint a női felső vezetők összkeresete hány százaléka a férfiakénak, két cég azzal intézte el, hogy náluk nincs megkülönböztetés, s adatot többszöri kérésre sem sikerült kapnunk. A vállalatoknál egyébként vélhetően azt is szégyellik, hogy kevés náluk a női vezető. Erre utal például, hogy volt, ahol a felső vezetői kört 48, másutt pedig 27 főből állónak írták le, beleértve az igazgatóhelyetteseket is, s így jobb arányt mutattak ki, mintha szűkebb mezőnyt vettek volna alapul. Egy iparvállalatnál pedig azzal a magyarázattal tagadták meg a kérdőív kitöltését, miszerint náluk természetes, hogy a mérnöki végzettségű vezetők közt nem akad nő, de ennek közzétételével mégis rossz képet festenének magukról. Általánosságban egyébként a nők végzettsége nem marad el a férfiakétól, sőt, a közgazdász diplomával bíró hölgyek száma Magyarországon magasabb a férfiakénál.
Arra a kérdésre, hogy végül is miért nincs több nő a felső vezetői körben, az érintettek is csak keresik a válaszokat. „Más helyzetből indultak a férfiak és a nők a nyolcvanas évek végén, amikor megkezdődött a gazdasági átalakulás” – mutatott rá Szabó Vilmos. Az akkori vezetők között lényegesen kevesebb volt a nő, s ez a helyzet öröklődött át. Az arány csak nehezen változik, az új irányítókat ugyanis leginkább a meglévők köréből kell keresni. Azok a szakemberek pedig, akik már a piacgazdaságban szereztek diplomát, még fiatalok, ennélfogva nem juthattak magas posztokra. „A 28-33 éves korosztályban sok a nagyon tehetséges nő, akinek a pályája teljesen egybevethető férfi kortársaiéval. Ők most középvezetői beosztásban dolgoznak, s a koruk miatt nem kerülhettek még feljebb” – magyarázza Szabó Vilmos. Azt, hogy később előrejutnak-e, várhatóan az dönti el, össze tudják-e egyeztetni a munkájukat és a családot, a gyereknevelést. Sokan mindenesetre megpróbálják, ugyanis mind többen mennek vissza néhány hónappal a szülés után dolgozni. Ez részint választás kérdése – a karriert is tartják olyan fontosnak, mint a családot -, részint pedig attól függ, hogy a környezetük támogatja-e őket ebben. Ha mindkét feltétel megvan, akkor is nehezebb a dolguk, mintha csak az egyik területen igyekeznének helytállni. Így érthető, hogy a sikeres nők nagyon szeretik a munkájukat, s meg is tettek mindent a sikerükért.
„Függetlenséget és karriert akartam, nem egyszerűen csak egy állást” – emlékszik vissza a kezdő évekre Philippa Reid, az Andersen Consulting nemzetközi tanácsadó cég partnere, a budapesti iroda vezetője. Mivel e célokat az üzleti életben érhette el, ösztöndíjjal elment számvitelt tanulni az Egyesült Államokba, annak ellenére, hogy eredetileg francia, olasz és művészettörténet szakon végzett az egyetemen. Mikor megszerezte másoddiplomáját, elszegődött az Andersen Consultinghoz, amely mindenki számára megadja az előrejutás lehetőségét, sőt, szinte kötelezi erre munkatársait. Aki ugyanis nem tud fejlődni, annak meg kell válnia a cégtől.
„Számomra a megmérettetés volt a fontos. Korábban kereskedelemfejlesztéssel foglalkoztam, s ebben nem mérhetőek úgy az eredmények, mint a versenyszférában” – mondta a Figyelőnek Dworák Éva. Megvált tehát a Magyar-Francia Kereskedelmi és Iparkamara igazgatói posztjától, hogy személyzeti tanácsadó legyen. Ebben a munkában ugyanis két dolgon is lemérhető a siker: azon, hogy a tanácsadó mekkora árbevételt hoz, illetve visszatérnek-e hozzá az ügyfelei. Dworák Évához olyannyira visszatértek, hogy egyikük, a CG Sat, amely a Déltáv és a Digitel távközlési társaságok fő tulajdonosa, megkérte, vegyen részt a cégcsoport kiépítésében. Ezt Dworák Éva ismét olyan lehetőségnek találta, amelyben kipróbálhatja saját magát; azt, hogy a tanácsadói munka után az ügyfél oldalán, illetve egy nagyvállalat menedzsmentjének tagjaként is helyt tud-e állni.
Horváth Krisztina utólag úgy látja, mivel Erdélyből jött, nagy volt benne a bizonyítási kényszer, meg akarta mutatni, hogy ő is képes arra, amire az anyaországi magyarok. Fontosabbnak tartja azonban, hogy nagyon megszerette a munkáját, s mivel szerette, hát jól is csinálta, ami sikert hozott, s beindult egy önmagát erősítő folyamat. Szerencsés volt abban is, hogy a kétszintű bankrendszer létrejötte óta eltelt 12 évben három tucat bank jött létre szinte a semmiből, s emiatt nagy szükség volt szakemberekre.
„Álomszerű, hogy ez megvalósult” – mondta karrierjéről Vinczellér Shiela, a GE Lighting Europe humán erőforrás igazgatója. Ő diploma után rögtön ennél a cégnél helyezkedett el, igaz, akkor még Tungsram volt, s csak később vette meg az amerikai tulajdonos. A munka szeretete és a multinacionális cég karrierépítő programjai segítették az előrejutásban. Londoni irodájában általában több időt tölt, mint Budapesten, kivéve a mostani időszakot, amikor már nagyon közel van első gyermekének megszületése. Az utolsó pillanatig dolgozik, a munkát még most sem érzi fárasztónak.
Balla Erna azt akarta, hogy ő dönthessen, s ne mások tegyék ezt helyette. Ott is hagyta korábbi munkahelyét, mert úgy érezte, nincs lehetősége az előrejutásra. Mint később kiderült, tévedett, hisz megpróbálták visszahívni magasabb beosztásba. Akkor azonban már nem állt kötélnek: a Campona-beruházást irányította, s arra gondolt, ha gyereket akar, egy ilyen projekt során lehet egy viszonylag lazább időszakot találni, amikor elmehet szülési szabadságra. Ez valóban sikerült is, ám e szabadság nem volt hosszú, mindössze három hónapig tartott. Ezzel Balla Erna a „középmezőnyben” helyezkedik el; az általunk ismert „rekordot” Horváth Krisztina tartja fél évvel, míg a másik végletet Philippa Reid képviseli, aki négy gyermeke közül az egyikkel csak három hetet tudott otthon maradni, olyannyira szükség volt rá a munkahelyén. Hasonlóan tervezi a jövőt Vinczellér Shiela is: hat hetet otthon tölt, utána egy hónapig Magyarországon marad, majd egy-egy napra már elutazik Londonba.
A rövid munkaszünet után az anyák megszervezik a gyerekfelügyeletet, de ez nem megy a család segítsége nélkül. A legnagyobb támogatást Horváth Krisztina kapja, akinek ötvös-ékszerész férje vállalkozását szüneteltetve gondozza másfél éves gyermeküket. Nagyobbik gyermekét Horváth Krisztina viszi reggel iskolába, s este is együtt van a család. Philippa Reidnek annyiban könnyebb volt, hogy Angliában természetes dolog pótmamát fogadni. Vele együtt jöttek Budapestre, itt később már magyar pótmamájuk lett, egyszerre kettő is, amikor a legkisebb gyerek, Benedek megszületett. A gyerekekkel az apjuk tölt több időt, aki színész, játszik a Merlin Színházban, s filmekben is. Philippa Reid reggelente együtt teázik a családdal, hetente háromszor este is igyekszik viszonylag korán hazaérni, s ritka kivétellel a hétvégeket szintén együtt töltik. Balla Ernáék is pótmamát fogadtak, aki reggel héttől vigyáz a kétéves kislányra addig, amíg a saját vállalkozásában dolgozó apa haza nem érkezik. A gyereket általában az apja fürdeti, de Balla Erna is igyekszik úgy hazaérni, hogy még ébren találja a kicsit. Vinczellér Shiela, akinek férje banki felső vezető, az édesanyjától kap majd segítséget. A megkérdezettek közül csak Dworák Éva tudta hagyományos módon nevelni a gyermekét, ő ugyanis még a kereskedelemfejlesztésben, tehát „normális” munkarendben dolgozott, amikor a fia kicsi volt.
Család mellett nem mindenki vállalja a napi 10-12 órás munkát. A Figyelő felmérése is azt mutatja, hogy a felső vezetői poszton dolgozó nők nagyobb arányban élnek házasságon kívül, s kevesebb gyermeket nevelnek, mint férfi kollégáik (erről lásd táblázatunkat a 13. oldalon). Nem lehet véletlen az sem, hogy az Andersen Consulting női cégtársainak (partnereinek) többsége gyermektelen. „Bár én szeretek így élni, a lányomnak nem javasolnám ezt a küzdelmes életformát, s azzal is tisztában vagyok, hogy ha a férjem az üzleti világban dolgozna, én nem tehetném meg ugyanezt” – ismeri el Philippa Reid.
Néhány vállalat már rájött, hogy hátrányos számára, ha elveszíti a női tehetségeket. A GE Lighting ezért programot indított a nők előrejutásának segítésére. „Ez nem a hátrányos megkülönböztetés megszüntetésére szolgál, hisz a GE etikai kódexe régóta tilt mindenfajta diszkriminációt, s ha valakit rajtakapnának, azonnal elbocsátanák a cégtől” – mondja Vinczellér Shiela. Inkább csak szeretnének tanácsot adni a nőknek, miként segíthetnek magukon, s szeretnék keretbe foglalni azt, ami már eddig is működött. Így például eddig is természetes volt, hogy ha valakinek beteg lett a gyereke, otthon várhatta az orvost, s telefonon vett részt az aznapi értekezleten. A kisgyermekes anyák megtehetik, hogy viszonylag korán hazamennek, 5-től 7-ig a gyerekeikkel foglalkoznak, majd immár otthon folytatják a munkát.
Az Andersen Consultingnál a nyolcvanas évek elején anyasági programot indítottak. Ennek keretében 4 hónapra teljes fizetéssel engedik szülési szabadságra az anyákat, utána pedig lehetővé teszik számukra, hogy évekig részmunkaidőben dolgozzanak. Ez azonban hátrány is, hisz aki így dolgozik, lassabban juthat előre a ranglétrán a többieknél. Részmunkaidőben dolgozni azért sem jó, mert a férfi kollégák nem megértőek, hiszen számukra többletfeladatot jelent összehangolni a munkát azzal, aki nincs állandóan jelen. A nők akkor is másképpen viselkednek, mint a férfiak, ha teljes munkaidőben vannak bent. Folyamatosan dolgoznak, hogy hamarabb elkészüljenek és hazamehessenek, míg a férfiak beszélgetnek egymással, s munkaidő után is eljárnak ide-oda, ami segíti őket a karrierjük építéséhez szükséges kapcsolatteremtésben. A női szerep tehát magában hordja az előrejutás láthatatlan akadályát, az üvegmennyezetet. „Ezt a világot a férfiak építették fel úgy, hogy nekik legyen kényelmes – vonja le a maga végkövetkeztetését Philippa Reid -, a nők meg csak alkalmazkodnak hozzá.”
