Minek tulajdonítja az elismerést?
– Alapvetően kíváncsi természetű vagyok és szeretem jól megérteni a dolgokat. Az újdonságok iránt ezért mindig nyitott voltam. Ez az alapja a rugalmasságnak, amely az érzékeny vezető másik fontos tulajdonsága. Nekem nagyon sok barátom is van a szakmában és a szakmán kívül, belföldön és külföldön egyaránt. Szerintem ez a fajta mozgékonyság, információcsere szintén nélkülözhetetlen. Csakis addig maradok a posztomon, ameddig el tudom fogadni mások véleményét, és be tudom építeni ezeket saját gondolataimba.
A vállalatcsoport 1700 foglalkoztatottja 17 önálló társaságnál dolgozik. Tevékenységüket összefogni csak jó szervezéssel és határozott üzleti stratégiával lehet. Milyen a kapcsolata vezetőtársaival?
– Lényegesnek tartom, hogy az ember körül legyen egy jó csapat, jó szakemberekkel. Olyanokkal, akik naprakészek a saját területükön és hajlandóak az együtt gondolkodásra. Csak ilyen emberekkel lehet jó döntéseket időben meghozni. Mert az idő is számít: a kihagyott döntés nagy károkat okozhat a vállalatnak, ezért szemfülesnek is kell lenni. Kollégáim közül többen egy-két évtizede dolgoznak velem. Többségük időről időre továbbképezte magát; volt, aki az Egyesült Államokban vett részt különféle kurzusokon. Nagyon odafigyelünk a fiatalokra is, mert ők friss szemlélettel segítik a munkát. A döntéshozatalban igénybe – és figyelembe – vesszük a külső tanácsadók véleményét is, mert ez a más látásmód színesíti a megoldási lehetőségeket. A döntés előtt szeretjük megrágni a dolgot, kétszer-háromszor zsűrizünk, mindaddig, amíg kérdések maradnak bennünk. Ha a végrehajtás során úgy látjuk, hogy megváltozott a piac vagy módosultak bizonyos feltételek, akkor gyorsan megállunk és újragondoljuk az egészet.
Mire volt még szüksége a sikereihez a nyitottságon és a rugalmasságon kívül?
– Biztosan kell valami megérzés is az eredményes vezetői léthez. Azt hiszem, az ember a bőrén érzi, hogy az egyik dologban van üzlet, a másikban meg nincs. A partnereket is “érezni” kell: rövid idő alatt rá lehet jönni arra, hogy kivel érdemes a végsőkig tárgyalni, mert meg lehet bízni benne, és ki az, akit óvatosabban kell kezelni.
Tavaly 46 százalékkal nőtt vállalatuk nyeresége és közel 50 százalékkal az árbevétele. Mivel motiválja ilyen teljesítményre a munkatársait?
– Két évvel ezelőtt új, nagyon erős érdekeltségi rendszert vezettünk be a gyárigazgatók és a központ munkatársai körében. Ennek megfelelően az első két esztendőben legalább 15 százalékkal kellett növelni az egy részvényre jutó, dollárban mért nyereséget. Ez a mérték az idén és még két évig 10-10 százalékra mérséklődik. Ha az eredmény megvan, akkor az első negyedéves tőzsdei árfolyam feléért vehetik meg az érdekeltségi szisztémában résztvevők a papírjainkat. Egy év múlva, miután a jó eredmények hatására várhatóan az árfolyam is növekszik, ha akarják, szép nyereséggel eladhatják azokat. Ebben a rendszerben nemcsak a vezetők első, hanem a második, esetenként a harmadik köre is érdekelt.
A toplistakészítők válogatási szempontjai között a menedzserek jövőképe, üzleti stratégiája is szerepelt. Mivel sikerült őket meggyőzni?
– A Pannonplast olyan üzletágban dolgozik, amelynek termelése az egész világon kétszer olyan gyorsan nő, mint a GDP. Az Európai Unió 2010-ig szóló prognózisa is azt mutatja, hogy a következő években a műanyag-feldolgozás lesz a harmadik leggyorsabban növekvő iparág. Idehaza, illetve a közép- és kelet-európai országokban időszakosan e téren kétszámjegyű növekedés is elérhető. A sikerünk titka minden bizonnyal az, hogy nem foglalkozunk mindennel, nem aprózzuk el az erőinket. Céltudatosan választunk termékeket: csak olyan cikkekkel jelenünk meg, amelyekkel piacvezetők lehetünk, s terjeszkedni tudunk itthon és Európában. A Pannonplast olyan regionális vállalattá fejlődik majd, amelynek több országban lesznek leányvállalatai. Az egyik fő profilunk az infrastrukturális fejlesztéseknél felhasznált csövek előállítása. A másik – amely termelésünknek több mint a felét adja – a csomagolóanyagok gyártása. Nos, az infrastrukturális beruházások valamennyi környező államban napirenden vannak, másfelől pedig ott a helyünk, ahol a nagy multinacionális élelmiszer-feldolgozók felbukkannak. Romániában már van cső- és csomagológyárunk, de tervezzük a megjelenést Ukrajnában és Oroszországban is. Az elsőrangú feltétel számunkra az, hogy ahol invesztálunk, ott biztonságos legyen a gazdaság.
Mi a legfőbb mozgatórugója a Pannonplast tevékenységének?
– Egyáltalán nem szégyellem, hogy tanultam marxizmust, s néhány elemét ma is figyelembe veszem, s rendszeresen idézem is, amikor előadást tartok. Ilyen általam sűrűn emlegetett közhely az, hogy “a tett mozgatórugója az érdek”. Természetesen az 1994-ben tőzsdére került Pannonplastot is ez élteti.
Fehér Erzsébet 62 éves, a Budapesti Műszaki Egyetemen kapott a vegyészmérnöki diplomát. Nem sokkal az egyetem elvégzése után vezető beosztásba jutott a Taurusban. Ugyanitt – 32 évesen – a kempingáru-gyár főmérnöke lett. Tíz esztendővel később került a Hungária Műanyagfeldolgozó (később Pannonplast Műanyagipari) Vállalat vezérigazgatói székébe. A részvénytársasággá alakuláskor elnök-vezérigazgatóvá választották. 1980-ban a műszaki tudományok doktora lett, 1988-ban Eötvös Loránd díjat kapott. Öt évig volt elnöke, ma pedig alelnöke a Magyar Vegyipari Szövetségnek. Egyre feljebb ívelő karrierje mellett is jutott ideje két gyermekére. A velük folytatott beszélgetéseket meghatározónak érzi; anyaságát, női mivoltát inkább előnyként, mintsem hátrányként élte meg.
