Egyes politikusok a rendszerváltást követően úgy vélték: az ő feladatuk meghatározni, hogy ki a jó vállalatvezető és ki nem. Ön szerint helyes-e, ha a politika beleszól az ilyesmibe?
– Bizonyos idő után jót tesz egy vállalatnak, ha búcsút vesz az első számú vezetője. Legfeljebb egy év alatt bármelyik céget meg lehet ismerni. Mostanában, amikor olyan hihetetlenül gyorsan változik a világ, kettő-négy esztendő elegendő ahhoz, hogy egy szervezetet a megfelelő irányba állítson az ember. Azután már csak a rutindöntések jönnek és elmarad a megújulás. Ami a dolgok politikai vetületét illeti, a rendszerváltáskor szerintem jogosan merült fel a vezetők leváltásának a kérdése. Egy ilyen fordulat után maguknak a menedzsereknek is túlságosan nehéz lehetett az a lelki hátizsák, amit óhatatlanul magukkal cipeltek; a szakmai szempontból legkiválóbbaknak is nyilván gyakran kellett az elmúlt rendszerben megalkudniuk. Ezért volt indokolt a menesztésük. Azt természetesen egyetlen párt sem mondhatja, hogy kizárólag a velük egyívásúak lehetnek a vállalatok élén. Jómagam egyébként azt vallom: az a jó vezető, aki utódot nevel, mert azzal megteremti a változás lehetőségét.
A Chinoin élére Franciaországból hozott utódot a tulajdonos Sanofi. Ezek szerint dolga végezetlen távozott a cég éléről?
– Ebben az esetben másról volt szó. Én a KGST összeomlása után elvesztett, hagyományos kelet-európai piac visszaszerzését nagyon fontosnak tartottam. Az elmúlt években ezek kétharmadát sikerült is visszahódítani, ám az általam kidolgozott stratégia alapján tovább kellett volna lépni úgy, hogy a Chinoinból rövid időn belül a térség vezető gyógyszergyára legyen. Ez az elképzelés nem egyezett a francia anyacégével.
Tavaly ősszel egy nyilatkozatában úgy fogalmazott, hogy francia kollégáin észrevette: néhányan közülük kezdenek “chinoinos” vonásokat magukra ölteni. Utódjával dolgozott-e együtt?
– Philippe Besse-szel nem volt alkalmam együtt dolgozni. Biztos vagyok azonban abban, hogy a már “megfertőzött” francia munkatársak megfelelően gondoskodnak majd arról, hogy gyorsan beilleszkedjen. A Chinoin legfőbb értéke a megújulás képessége, amit meggyőződésem szerint meg tudnak őrizni a tulajdonosok.
Bemutatkozása után a Pannonnál egy dolgot megtanultak az emberek: nagyon határozott egyéniség, akivel nem lesz könnyű boldogulni. Mit gondol, milyen vezetői stílusra van szüksége új cégének?
– Első benyomásaim alapján elmondhatom, ez a társaság tele van tehetséges fiatalokkal. Legfontosabb feladatom a múlt megismerése, enélkül nem lehet dolgozni. Bizonyos tényeket nyilván tudomásul kell vennem. A Pannon kemény munkával faragta le kezdeti műszaki hátrányát versenytársával szemben. A marketingmunkában azonban még nagyon sok a tennivaló. Egyik fő feladatom lesz, hogy javítsam a szolgáltatás minőségét, s próbáljam betartani az üzleti aranyszabályt: mindig a vevőre kell figyelni – a cég ezzel válhat még sikeresebbé. Tévedés lenne azt hinni, hogy az év végéig a távközlés rejtelmeibe kell beleásnom magam – az a műszaki vezetőgárda feladata lesz a jövőben is. Sokat beszélgettem a tulajdonosokkal, akik egyetértettek felfogásommal.
A konkurens céggel sok esetben volt nézeteltérése a Pannonnak. Leül-e fehér asztal mellé Sugár Andrással, a Westel 900 vezetőjével?
– Terveim szerint először elődömmel, Emri Gussival beszélek, aztán mindenképpen találkozni szeretnék Sugár Andrással is. A Westel jelenléte ugyanis a piaci keretfeltételek egyik legfontosabb eleme. A villongásoknak nincs értelme, hiszen egy hajóban utazunk. Miután 2002-ig, a magyar távközlési piac liberalizációjáig nagymértékben ez a két cég befolyásolhatja a regulációs kérdéseket, egyezségre kell jutnunk. A tisztességes piaci magatartás pedig etikai ügy, amelyben nem ismerem a tréfát.
Úgy látom, jó szokása szerint megint csak öt esztendőben gondolkodik. Mi lesz azután?
– A távoli jövőről nekem is legfeljebb csak sejtéseim vannak. Ez igaz a cég és a magam sorsának alakulását illetően is. Ugyanakkor meggyőződésem, hogy nem kell félni az ezredforduló utáni időktől. Nincs ugyanis jelentősége annak, hány szereplős lesz a későbbiekben a GSM-piac. Egyrészt azért, mert a vevők igényeit nagyban befolyásolhatják a technikai fejlődés nyújtotta újdonságok, másrészt a szabad piaci helyzetben a szolgáltatások ára és minősége a döntő.
A Chinoinból regionális vezető vállalatot szeretett volna faragni. Megvalósulhat-e ez a terve a Pannon esetében?
– Nem szeretnék elhamarkodott kijelentéseket tenni. A jelenlegi gyors fejlődést látva azonban nem tartom elképzelhetetlennek ezt a jövőbeni szerepet. A gyógyszeriparban már végigéltem a világméretű tőkekoncentráció hatalmas erejét is. Majd elválik…
György Miklós 53 esztendeje született Erdélyben; 1956-ban települt át Magyarországra. Érettségi után felvették a moszkvai Nemzetközi Kapcsolatok Intézetébe. Hruscsov bukása után Svájcba disszidált. Bázelben, továbbtanulása érdekében, egy ideig pincérkedett, de a közgazdasági egyetemi évek alatt is dolgozott. Így jutott el a Sandoz nevű multinacionális vállalathoz, ahol piackutatásban vett részt, s ez lett első munkahelye. A cég több érdekeltségénél dolgozott: 1977-ig Bázelben volt, aztán Párizsban, Bécsben, majd Szöulban. Itt 1986-ban a Sanofihoz szegődött. Tokióba 1989-ben került, ahonnan 1991-ben a Chinoinhoz jött vezérigazgató-helyettesnek. 1993-ban itt kapott vezérigazgatói és elnökhelyettesi megbízatást. Golfozik, teniszezik, síel, sakkozik, kedveli a bridzset, és nem veti meg a márkás szivarokat sem.
