A hazai menedzserpiacon a szakértők szerint jelentős az élénkülés. Ez a robbanás azonban más, mint a kilencvenes évek elejének nagy keresletnövekedése: most a magyar csúcsvezetők értékelődnek föl. A gazdasági rendszerváltás hőskorában: a nyolcvanas évek végén, a kilencvenes évek elején még főként fiatal, nyelveket beszélő középvezetőket kerestek a külföldi érdekeltségű cégek. Most a “lokalizáció” időszakát éljük. A nemzetközi vállalatok éléről hazatérnek a külföldi, többnyire első számú vezetők, s helyükbe tapasztalt magyar szakembereket keresnek.
Még csak Magyarországon kezdődött meg a vezető menedzserek nagyszámú cseréje. A “lokalizációs hullám” Poór József, a Hay Menedzsment Tanácsadó ügyvezető igazgatója szerint még nem érte el sem a cseheket, sem a lengyeleket. Az is új jelenség, hogy mind gyakrabban kerülnek koordinátori szerepbe magyar menedzserek a többi kelet-európai országban működő nemzetközi vállalatnál, ami az elmúlt 4-5 évben nyújtott magyar teljesítménynek az elismerése.
A cserék mellett szól – a nyilvánvalóan olcsóbb munkabéreken túl – az is, hogy a hazai menedzserek jobban ismerik a nehezen átlátható hazai viszonyokat, jobban boldogulnak az itteni piacon helyismeretük, összeköttetéseik, információik révén. Kulturális azonosságuknak köszönhetően jobban tudnak bánni az alkalmazottakkal. Mindent összevetve – állítja Varga Katalin, a Hill International ügyvezető igazgatója – eredményesebbek lehetnek, mint az azonos felkészültségű külföldi menedzserek, akik a fejlett piacgazdasági peremfeltételek mellett kitűnően teljesítenek, de nem minden esetben képesek helytállni az átmenet jegyeit felmutató piacokon. Ez a döntő oka a cseréknek, s nem az, hogy a magyar menedzserek olcsóbbak.
A tanácsadó cégek tapasztalatai szerint a külföldi tulajdonosok csak egyes termelési területeken tartanak ki a külföldi termelési igazgatók mellett, például olyankor, ha speciális anyag-, illetve technológiai ismeretet feltételez a munkakör betöltése.
A növekvő kereslet azonban a menedzserpiacon nem találkozik megfelelő minőségű kínálattal – állítják a szakemberek. Változatlanul nehéz jól felkészült, több nyelvet jól beszélő, gyakorlott gazdasági szakembereket találni. – A négy évvel ezelőtti helyzettel összehasonlítva a menedzserek mintha megfontoltabban váltanának – véli Ránki Zsuzsanna, az Egon Zehnder International képviselője. Megbeszélik az új ajánlatot jelenlegi munkahelyükön, s ha így attraktívabb karrierlehetőséghez jutnak, maradnak. Ugyanakkor el kell fogadni, hogy a stabilitás érték is lehet.
Érdemes megvizsgálni azt is, hogy módosultak-e a hazai menedzsmenttel kapcsolatos elvárások az elmúlt években. A követelmények természetesen nem azonosak egy világcégnél, egy külföldi tulajdonú közepes vagy kis vállalatnál, esetleg egy magyar tulajdonú cégnél. A kis- és közepes vállalatok rendszerint kis létszámú menedzsmenttel működnek. Az itt dolgozó szakemberektől univerzális teljesítményt várnak. Néhány nyugati cég elvárásai között az is szerepel, hogy például egy szolgáltatást nyújtó cég vezetője adott helyzetben maga is képes legyen a szolgáltatás magas színvonalú teljesítésére. Ettől a magyar topmenedzserek, enyhén szólva, idegenkednek.
– A külföldi cégeknél a vezetőváltások hátterében nem az áll, hogy kompromisszumot kötöttek volna, vagy engedtek volna a menedzserekkel szemben támasztott követelményekből – jegyezte meg Varga Katalin. Olyan finom elmozdulások viszont megfigyelhetők, hogy a vezető menedzserek kiválasztásánál már nem rekesztik ki a középgenerációt.
Változatlanul fontos szempont a nyelvtudás a vezető állások betöltésénél. A neves fejvadász cégek vezetői meglepőnek tartják, hogy azok a középkorúak, akiknek alkalmazási esélyeit korábban is erősen rontotta, hogy nem volt tárgyalóképes nyelvtudásuk, az utóbbi négy-öt évben szinte semmit sem tettek annak érdekében, hogy megtanuljanak legalább egy idegen nyelvet.
A fiatalabb generáció előnye változatlan. Mind több olyan vezető nő ki közülük, aki kiváló szakmai felkészültsége mellett jól beszél nyelveket, és alkalmas arra is, hogy nemzetközi karriert fusson be. Ezt a tapasztalatot erősítette meg Ránki Zsuzsanna is, aki azt is hozzátette: – Mind többször fordul elő, hogy a megkeresett menedzserek komoly nyugat-európai állásokat utasítanak vissza egyszerűen azért, mert itthon akarnak maradni. Van ebben persze jó is, hiszen azt jelzi, hogy a magyar menedzserek itthon is elérhetőnek látják a megfelelő karriert és a versenyképes jövedelmet.
A tapasztalatok szerint a nagy cégeknél igen tisztán megfogalmazott és konstans feltételek szerint köttetnek a megállapodások. A kisebbeknél viszont a szerződések általában egy “alkufolyamat” eredményeként jönnek létre. Természetesen sehol sincsenek “biankó szerződések”, hiszen a piaci pozíciók függvényében a szerződő felek nagyon sok mindent kiharcolhatnak. A későbbi vitákat elkerülendő, kölcsönös a törekvés, hogy minél pontosabb és részletesebb szerződést kössenek. A nemzetközi vállalatok menedzserszerződései mindig kristálytisztán tartalmazzák, hogy milyen teljesítményt várnak el, és ezért milyen ellenszolgáltatás jár. A magyar munkajog sajátosságai és más törvényi előírások miatt ezek a szerződések nem “másolhatók le”, tartalmuk azonban mintegy 90-95 százalékban már átültethető a magyar gyakorlatba.
A menedzserszerződések a rögzített bér mellett az olyan szolgáltatatás jellegű juttatásokra is aprólékosan kitérnek, mint a képzés, a költségek elszámolhatósága, a biztosítás stb. Természetesen a munkaviszony megszűnésének körülményeire vonatkozó rendelkezéseket is tartalmaznak: a munkaadók és a menedzserek egyaránt védik érdekeiket a felmondási feltételek rögzítésével.
A menedzserszerződések minimális elvárásokat rögzítenek; ezeket olyan motiváló elemekkel egészítik ki, amelyek nagyobb sikerre ösztönzik a menedzsert. A szerződésnek az a része, amely a juttatásokkal foglalkozik, többnyire a leleményesség bravúrja. Mivel a magyar adóterhek nagyon magasak, mindkét félnek oda kell figyelnie, hogy milyen juttatások ösztönzőek. Ebből a szempontból a nagynevű cégekhez felvett menedzserek többnyire hátrányban vannak, mert ezek a cégek hírnevük miatt is kínosan ügyelnek az áttekinthető, tiszta elszámolási képletek alkalmazására – hangsúlyozta Varga Katalin.
A menedzserszerződésekben is markáns különbségek mutatkoznak attól függően, hogy multinacionális vállalatról, hazai állami nagyvállalatról vagy magántulajdonú hazai vállalkozásról van szó. Az állami tulajdonú vállalatok által kötött szerződések, így az ÁPV Rt. által használt megállapodások is, nagyon hasonlóak. Az azonos beosztásban tevékenykedők javadalmazása kevéssé tér el, de legalábbis közös elvek mentén szabályozzák.
A menedzserekkel kapcsolatos elvárásokat nem minden esetben a munkaszerződés tartalmazza. Gyakran előfordul, hogy azok inkább a munkaköri leírásban szerepelnek, amit magának a menedzsernek kell kitöltenie konkrét tartalommal. Ilyenkor a munkaköri leírás a megállapodás mellékleteként jelenik meg.
A magyar és a külföldi tulajdonossal kötött szerződések a menedzserek beosztásának függvényében is különböznek. Ma már szinte általános, hogy a vezető munkatársak 14 havi munkabért kötnek ki. Új elem, hogy nő a mozgóbér aránya az alapbérhez képest: elérheti a 30-60 százalékot is. A mozgóbér mértéke ugyanakkor nem csak a menedzser egyéni teljesítményétől függ, hanem az általa vezetett vállalat teljesítményétől és attól is, hogy miként bánik az alkalmazottakkal. Ez a hármas kritériumrendszer pontokra, bónuszokra lefordítva pontosan megadja a kifizethető mozgóbért. Ez egy olyan sikerdíj, amely gátolja az egyéni teljesítmény túlértékelését.
Érdekesen alakulnak a menedzserjövedelmek belső arányai. Mindkét rész piacfüggő, ezen belül a stabilnak mondott rész is emelkedő tendenciát mutat. A természetbeni javadalmazásokat, a képzést és számos más motivációt tartalmazó mozgó résznek nem annyira a nagysága változott, hanem a jövedelmen belüli aránya lett más. Különbség továbbá, hogy a nemzetközi cégeknél a mozgó rész kockázathoz kapcsolt, szemben a magyar vállalati gyakorlattal, ahol évközi kifizetés is van, ami azt jelzi, hogy e jövedelemhányad kifizetését kevésbé kötik a kockázatvállaláshoz.
A mozgó bérhányad kifizetése a nemzetközi vállalatoknál gazdaságossági, esetleg költségcélokhoz kapcsolódik, de olyan kompetencia jellegű célok is megjelennek, mint a “nevelj ki utódot”, “a kultúraváltás eredményessége”. Ez utóbbiak teljesítését a közvetlen felettesek bírálják el. A mozgó bérhányad nem tévesztendő össze a nyereségrészesedéssel, mert nem kapcsolódik a cég közvetlen üzleti eredményeihez.
Az Egon Zehnder International hazai vezetője, Ránki Zsuzsanna szerint zsugorodnak a különbségek a nemzetközi és a hazai mezőny vezetői között, de főleg az alapfizetések, és nem a teljes jövedelemszint tekintetében.
A menedzserszerződésekkel foglalkozó jogászok szerint a magyar munkatörvénykezés még mindig meglehetősen nehézkes, ezért gyakran előfordul, hogy a munkaszerződéseket részvény-opciós szerződésekkel egészítik ki, amelyek többnyire a nemzetközi társaság tőzsdén jegyzett részvényeire vonatkoznak. A magyar szabályozási gyakorlat miatt nem tényleges részvényt kap a menedzser, hanem helyi pénznemben hívhatja le az árfolyamkülönbséget. Miután ezeket részletes elszámolás alapján tartják nyilván, az opciók lehívása során az árfolyamokkal való játékra is mód nyílik. Ez utóbbinak főként pszichológiai jelentősége van.
Nagy cégek esetében előfordul, hogy saját tőzsdei részvényekre is szert tehet a menedzsment. Külön ágát alkotja a részvények birtoklásának, ha a menedzsment a magánosítás során “vásárol ki” részvényeket, akkor azonban a teljesítményhez igazodó részvényjuttatás eltörpül a kivásárolt részvények hozama mellett.
Fontos, hogy miként kalkulálják a részvényopciót. A nemzetközi szabvány szerint auditált hites könyvvizsgálói jelentésben szereplő adatok tekinthetők korrekt viszonyítási alapnak, s a saját tőkéhez vagy a vagyonhoz mérve állapítják meg a menedzsmentnek adható részvények számát. Nagy projektek, új beruházások esetében könnyebben kalkulálható a vezetői részesedés, mivel tervezhetőbbek a célok, követhetőbb a megvalósítás.
A jó menedzserszerződések igyekeznek reális követelményeket megfogalmazni az elvárt teljesítményt és a célokat illetően, s bizonyos kockázati szinttel is számolnak. A controlling szemléletű célkijelölésnek az az előnye, hogy a menedzsmentnek év közben is módja van visszajelzésre, ha tőle független tényezők hátráltatják a célok teljesülését.
A tiszta eszközökkel elért és a versenytársak által megerősített sikeresség a jó üzleti hírnév elengedhetetlen kelléke. A sikeresség és a váltási hajlandóság azonban inkább személyiség-, mint helyzetfüggő. Varga Katalin szerint a magyar menedzserek 60 százaléka, ha sikeres, 6-7 évig nem vált könnyen, további 20 százalékuk a kihívások erősségétől függően csábítható, a maradék 20 százalék pedig szinte évente vált. Ez utóbbiak nem sorolhatók a komoly vezetők közé, hiszen ennyi idő alatt nem derülhet ki, hogy lehet-e egy területen eredményt elérni. A magyar menedzserek többsége a versenyszférában erősen sikerorientált, és túl nagy bizonyítási kényszert érez – állítják szinte egybehangzóan a szakemberek. Célszerűbb lenne, ha olyan vezetői magatartás honosodna meg, amely a tulajdonosi szándékok ismeretében a jelenleginél nagyobb figyelmet fordít arra, hogy az alkalmazottak is megtalálják a számításukat.
