A tudásmenedzsment fontosságát könnyű belátni, ha belegondolunk, a globalizált világban micsoda teljesítmény lényegében ugyanazt a szervezeti tudást létrehozni különböző helyeken, esetleg távoli országokban. A tudásmenedzsment-kezdeményezések annyira elterjedtek a vállalati gyakorlatban, hogy az ezredforduló táján a világ ezer legnagyobb vállalatának 80 százalékánál futottak ilyen projektek.
„Tudást megosztani egyszerű, mégis nehéz jól csinálni – magyarázza Gavallér Zsolt, az OBI Magyarország hr-igazgatója. – A legtöbb cég ma ugyanazt hangoztatja, amit mi is, hogy a legfőbb érték az ember és a fejekben, zsigerekben lévő tudás. De mi tudjuk is, hogy a termelékenységet csak úgy lehet növelni, ha motiváljuk és fejlesztjük az embereinket.”
A köz teljesítményének függvénye legyen az egyéni teljesítmény jutalmazása!
Van egy dolog, ami a pénznél és a szexnél is erősebben ösztönöz: az elismerés. Ha hagyják az embereket dolgozni, megadják a lehetőséget, hogy döntéseket hozzanak, fejlődjenek és előbbre lépjenek, akkor bármit megtesznek. Ha egy cég rosszul teljesít, az azt mutatja, hogy képzetlen és motiválatlan az emberanyaga. „A piac azonos, a vásárlók is. A termékeket, a kínálatot, az árakat és a vevőbarát kihelyezést viszont mi csináljuk, a nálunk dolgozó emberek” – zárja rögtönzött eszmefuttatását Gavallér Zsolt.
A BIZALOM ALAPVETŐ. Amint látszik, az OBI üzletpolitikáját egy adott vezetői szemléletmód, vállalati kultúra határozza meg. Ez az OBI Magyarország esetében 2002 végén vett fordulatot, amikor új vezető került az élére. „Reiter László első lépésként szervezetfejlesztést kezdeményezett, és a jövőképprogram levezénylésével engem bízott meg” – mondja Szalay László, a Pygmalion Bt. igazgatója.
Az új vezető a saját szemléletét szerette volna érvényesíteni az OBI-ban: egy bizalmon alapuló szervezetet felépíteni. Úgy gondolja, hogy csak olyan cég tud piacvezető pozícióba kerülni, amely összes embere szürkeállományát képes felhasználni, ez pedig akkor lehetséges, ha az emberekben megbíznak, és az emberek is bízhatnak vezetőikben. A tudásmegosztásnak a bizalmon alapuló vállalati kultúra a feltétele.
A szervezetfejlesztés üzletileg is beérett: a 2005-ös év végére az OBI ismét piacvezető lett. Tavaly 23,5 százalék volt az éves bevétel-növekedése. A titok a menedzsment szerint: a szakmai tudás megjelenése és szétterjedése a hálózatban. „Az emberek fejlesztését nagyon komolyan vesszük. Évente 5-6 alkalommal két-három napos tréningekre küldjük el őket. Ezek zömmel szakmai jellegűek, bár azért mindegyik meg van spékelve vezetői ismeretekkel, csapatépítéssel.”
A kommunikációs, vevőszolgálati, konfliktuskezelési és egyéb tréningeket mind „OBI-sították”, és belső emberek vezetésével zajlanak, ettől hitelesek. Új filozófiájuk: az áruházláncon belül kialakult legjobb gyakorlatot kell megosztani a többi áruházzal. Ha a tréningen az emberek hitetlenkednek, akkor a belső tréner azt mondhatja: „dehogynem, ezt így csinálom nap mint nap!”
Ez persze rengeteg áldozatba kerül, mert a főnökét le kell csendesíteni, aki kifogásolja, hogy az embere egy másik áruházban tréninget tart, ahelyett, hogy neki termelné a profitot. Na ezt a szemléletet kellett átalakítani: „hogyne neked dolgozna, hiszen az áruházláncot fejleszti. Mindannyian az OBI-nak dolgozunk!” A tréning: befektetés a jövőbe – ebben a menedzsment egyetért.
Az áruházvezetők minden évben többször találkoznak egymással a mátrixértekezleteken, a hr-igazgató vezetésével. Legutóbb megszavazták, milyen tapasztalatot, módszert szeretnének egymástól átvenni. Először mindenki elmondta, mi az, amit szerinte ő kiválóan csinál, és ha a többiek ezt visszaigazolták, akkor azt az embert kiválasztották munkacsoport-vezetőnek. Alsóbb szinteken minden osztályon és részlegen megkeresték azokat, akik kiemelkedően jól teljesítenek, és bevonták őket a tréneri csapatba. „Most már húsz ilyen emberünk van – mondja Gavallér Zsolt. – Folyamatos képzést kapnak, elsajátítják a tudást tréneri szinten, majd összehívják az azonos osztályokon dolgozó munkatárasat, és végigtréningezik őket.”
Az elismerés a pénznél és a szexnél is erõsebben ösztönöz.
KOOPERÁLNAK, VERSENGENEK. Az „osszuk meg a jó gyakorlatot”-elv sikere nagyrészt a felsővezetői kultúrán múlik, erősíti meg Gelei András, a Corvinus Egyetem Vezetéstudományi Intézetének docense, aki szervezetfejlesztőként, tanácsadóként is dolgozik. „Ha a menedzsment tagjai elhiszik, hogy egy hajóban eveznek, akkor ez a szemlélet lefelé is elkezd terjedni. Csakhogy ez sokszor kizárólag a szlogenek szintjén igaz, valójában egymás ellen harcolnak.”
Hiába vesznek részt a cég vezetői sokmilliós költségvetésű outdoor tréningen, és húzzák át egymást egy szakadék fölött mintaszerűen kooperálva, ha az érdekeltségi rendszer úgy van megalkotva, hogy versenyezteti az egyes részlegeket. A motivációs rendszert úgy kell alakítani, hogy a köz teljesítményének függvénye legyen az egyéni teljesítmény jutalmazása. Ez súlyozás kérdése, és azon múlik, mennyire őszinte a bizalom kultúrája.
A vallott értékek szintjén ez gyakran megjelenik a kommunikációban. De a követett elvek számítanak. Az emberek alapvetően racionálisan viselkednek, és ha a tudás megosztása nem éri meg, nem racionális, akkor annak súlyos oka van.
Ha az erről való gondolatainkat megosztjuk egymással, az már lehet kiindulópont. Fontos a kettős értékrend felismeréséhez, ha azt tapasztaljuk, hogy az emberek nem mernek őszinték lenni. Hiszen a bizalom, a visszajelzés fogadásának kultúrája a tudásmegosztás alfája és ómegája. Az a felsővezetői csapat érett, amelyben sértődés nélkül lehet beszélni a nehézségekről, és elviseli az alulról jövő kritikákat is. Ehhez rengeteget kell egymással és a beosztottakkal beszélgetni, működtetni egy középvezetői teamet, időnként végigjárni a termelést.
CSAPATJÁTÉKOSOK. Ha valahol az egyéni teljesítmény számít, amit féltékenyen kell őrizni, az éppen egy profi nemzetközi tanácsadó cég, gondolnánk. Mint dr. Kövesdy Attilától, a Deloitte adótanácsadói csapatának vezetőjétől megtudtuk, épp ellenkezőleg: a cég sikerességének egyik kulcsa a tudásmegosztás. „Az egyéni teljesítmény is nagyon fontos, de a cég vezetése kifejezetten ösztönzi, hogy a tudást, a kapcsolatokat, az információkat osszuk meg egymással, és a sikeresség ne azon múljon, hogy kinek van ezekhez hozzáférése.”
Fel kellett ismerni, hogy például az adóosztályon, ahol 65 ember dolgozik, ha valaki csak azokkal az adóhatósági megállapításokkal, állásfoglalásokkal van tisztában, amelyekkel személyesen foglalkozott, akkor a lehetséges tudásnak csak egy kis részével rendelkezik, és rosszabbul tudja kiszolgálni az ügyfelet. Tehát létrehoztak egy adatbázist, ahol a fontos állásfoglalásokat hozzáférhetővé teszik.
POZÍCIÓFÉLTÉS. Sok helyen csak formális, technikai kérdésként kezelve felülről vezetik be a tudásmegosztást, és sosem lesz integráló erő. Pedig csak az embereket bevonva lehet beilleszteni a helyi viszonyokba, és közösen kitalálni, hogyan osszák meg egymással a tudást.
A Deloitte-nál ennek ösztönzésében a vezetők jó példával járnak elöl. „Ha üzleti tárgyalásban olyan probléma kerül szóba, amelyben valaki többet tud nálam, akkor behívom az illetőt, hogy mondja el ő. Mert fontosabb, hogy helyes választ adjunk az ügyfélnek, mint az, hogy esetleg kiderül: én egy kérdésben nem tudok mindent. Azért is érdemes megkérdezni a másikat, mert nálunk jogászok és közgazdászok dolgoznak együtt, és adott problémára egy jogász eleve más megközelítést alkalmaz, mint mondjuk én, és tanulhatok tőle.”
Sokszor presztízs- és pozícióféltés állhat a tudásmegosztás útjában. Kövesdy Attila szerint a Deloitte-nál nem kell attól tartva „lefelé taposni”, hogy a „túl sikeres” beosztott majd a főnöke helyére kerül. „Nálunk, aki kiválóan teljesít, az elérheti, hogy kinőjön körülötte új ügyfélkörrel egy új szolgáltatás, amit aztán ő maga vezethet és fejleszthet. De ennél sokkal direktebb módon is segítjük a tudásmegosztást: például azzal, hogy technical excelence meetinget tartunk minden csütörtökön.” Ennek az elsődleges célja persze az, hogy a felmerülő szakmai problémákat egy nagyobb körben megbeszéljék. Jó esetben mindenki jelen van az adótanácsadói körből, és elmondhatja, milyen problémával küzd. A megbeszélés után készül egy emlékeztető, tehát az is tájékozódhat, aki nem volt ott.
A tudásmegosztás gyakorlása valójában azt jelenti, hogy már megoldott problémával bíbelődünk még egy kicsit, miközben hegyekben állnak az új feladatok. Ezek megoldásától „rabolja” az időt a tréning, a meeting, a coaching és a többi, ráadásul az emberek 10-15 százaléka folyamatosan vizsgázik, tárgyal vagy képzésen van.
„A szakmai képzéseket az adott szakterület abszolút szaktekintélye tartja. Ezt a fajta tudásátadást ösztönözzük is: teljesítményértékeléskor például fontos szempont, hogy a tudásátadásban ki mennyire aktív.” Mindezt olyan körülmények között várják el, hogy a munkatársaiknak hat percre lebontva írniuk kell, mivel töltik az idejüket. Így arra ösztönzik őket, hogy kiszámlázható munkákkal foglalkozzanak. De a rendszerben a belső tréning is elszámolható, és senki nem kéri számon a megfelelő „chargable”, ügyfélnek kiszámlázható óraszámot.
A Deloitte számára az igazi kihívás a négy nagy terület: a könyvvizsgálói, az adó-, a pénzügyi és a vezetési tanácsadó közti tudásmegosztás. De mennyire kell együttműködnie ennek a négy szolgáltatási vonalnak? „Az Egyesült Államokban például kifejezetten tiltják a könyvvizsgálónak, hogy más szolgáltatásokat is nyújtson, mondván: sérül a függetlensége. Egyelőre idehaza lehetőleg ösztönözzük az osztályok között az ügyfelek és információk átadását, amennyire a jogi környezet lehetővé teszi.”
Ennek segítésére is fölállítottak egy csapatot. Megnézik, hogy mondjuk az adóosztály telekommunikációban dolgozó partnerei között van-e olyan, akit az auditon nem szolgálnak ki, és fordítva. Az egyes területek közti tudásmegosztás és információátadás olyan eszköz, amellyel az üzleti sikerességet tudják növelni: például a könyvvizsgálóknak érdemes tudniuk az adózási problémákról, és fordítva.
A marketing- és a hr-osztálynak is feladata a belső kommunikáció elősegítése. Ez utóbbi például különböző esettanulmányok segítségével próbál olyan projekteket bemutatni, amelyekben több üzletág vett részt.
A TUDÁS MEGOSZTHATÓ. Vannak módszerek, amelyeket el lehet tanulni például a multinacionális cégektől, figyelmeztet Gelei András. A kifinomult eljárásmódok, protokollok akár segíthetnék is a tudásmegosztást. Ilyen például, hogy a „betanuló” fiatalok körbejárnak a különböző részlegek közt, megfigyelik a cég működését, az egyes osztályok szemléletmódját.
„A tudás verbális átadhatóságában egyébként nem hiszek” – szögezi le Gelei András. Egy munkahelyi közeget gyakorlatközösségnek is szoktak nevezni, amelyben a napi közös problémákon keresztül kialakul egy sajátos világ. Ebben a tudás az adott közegben való kompetenciát jelenti. Ha ezt át akarjuk adni, előbb le kell fordítani, hiszen nem verbális, nem a fejünkben, hanem a kezünkben, a zsigereinkben van.
Amikor a verbalizált tudást átadom, akkor a másik azt valahogyan értelmezi a saját közegében – újra lefordítja. Ezért van abban valami, amikor arra panaszkodnak a dolgozók, hogy ezt a tudást ők nem tudják használni, sőt meg sem értik igazán. A tudás transzformáció eredménye. Ha meg akarom osztani, akkor a befogadóra is kíváncsinak kell lennem, és fölmérnem, neki mire van szüksége.
