Amikor Bill Gates-t megkérdezték, hogy minek tulajdonítja a Microsoft sikerét, azt felelte: okos emberekkel dolgozik, kreatív légkört alakít ki, legfeljebb 35 tagú csapatokat állít fel, és elegendő időt hagy a gondolkodásra. Bár egy világhírű szoftvergyártó cég főnökének nem feltétlenül kell értenie az emberi erőforrások menedzseléséhez, Bill Gates mondása rávilágít egy fontos motivációs tényezőre: az emberek akkor tudják kifejteni tudásuk legjavát egy nagy szervezeten belül, ha nem kezelhetetlenül sok, viszont kreatív és hasonló gondolkodású munkatárssal dolgozhatnak együtt.
A kérdés már csak az, hogy az emberi erőforrás menedzsment milyen eszközök segítségével járuljon hozzá a vállalat üzleti eredményességének növeléséhez. Hiszen a szervezeteket nem a holt tőkeelemek, hanem az emberi tudás és annak eredményei, az intellektuális tőkeelemek teszik értékessé. Ráadásul az a rendszer, amely csak a tudás egyébként is megfogható oldalát aknázza ki, nem képes növelni a cég fenntartható versenyelőnyét.
MENTORING. Az utóbbi években számos új emberi erőforrás megoldás terjedt el a nagyvállalatok körében. Az egyik ilyen a fiatal tehetségek toborzásának módszere, az úgynevezett mentoring program. A moduláris képzés keretében, általában egy-két évig tartó programok célja, hogy a fiatal tehetségek megismerjék a vállalati szervezet különböző szintjeinek működését, a vállalat pedig megtalálja a megfelelő embert a megfelelő pozícióra.
A Danone Magyarország Kft.-nél nagy hangsúlyt fektetnek a folyamatos munkaerő-utánpótlásra. „A tehetségeket nemcsak megtalálni kell, hanem kiemelt módon gondozni is” – mondja Hilbert Attila, a Danone emberi erőforrás igazgatója. A friss diplomásoknak szervezett tréningprogram négy, egymásra épülő félévig tart, amelyben a jelöltek projektek és széles körű képzés révén ismerik meg az üzlet működését.
„Az első félévben a kulcsképességeket vizsgáljuk, mint például a kooperációs és kommunikációs készséget, az önállóságot és teljesítőképességet, a felelősségvállalást, tanulási és gondolkodási hajlandóságot, indoklási és értékelési képességet”. A második félévtől a program résztvevőinek egy bizonyos szakmai projektet kell véghezvinniük, amit a vezetőik értékelnek. Ennek alapján dől el, hogy továbbléphetnek-e a programban, milyen képzésekben fognak részesülni, és milyen gyorsan emelkedik a fizetésük. A Danone-nál a friss diplomások fizetése a piac felső negyedében van. Teljesen kezdők esetében bruttó 200-300 ezer forint. „Mivel a programban az elvégzett projekt minősége alapján fizetünk, ez akár 25 százalékkal megemelheti a kezdő fizetést a következő féléves modul időtartamára.”
 |
|
Mikor jó a coaching?
• Ha a vállalat stratégia- vagy kultúraváltás előtt áll
• Ha nehezen megy az új vezető beillesztése
• Ha a munkakör új feladatokat kíván meg
• Ha lelassult a munkatempó, és eltűntek a kihívások
• Kulcsemberek megtartására |
|
|
|
|
„A teljesítménytől függően a jelöltek akár a program lejárta előtt is állandó pozícióhoz juthatnak a Danone-nál” – mondja a vezető. Ha valaki kiváló teljesítményt ért el, a második félévtől kezdve részt vesz a Danone belső üzleti szemináriumán. „Például az értékesítési modulban megtanulják, hogy miként történik a termékek belistázása és kereskedelmi promóciója, vagy a Supply Chain modulban megtanulják, hogy hogyan jutunk el a piaci előrejelzésekből a gyártási tervig. Ennek az a haszna, hogy ha valaki teljes egészében érti az üzleti folyamatokat, az sokkal jobban megérti üzleti partnereit és kollégáit, azaz hatékonyabban tudja elvégezni feladatait” – mondja Hilbert Attila.
Végezetül, aki a harmadik félévben is jól teljesít, beléphet a Danone nemzetközi képzési struktúrájába. Ez tulajdonképpen egy virtuális egyetem, két-háromszori külföldi képzéssel és tapasztalatszerzéssel egybekötve.
Jelenleg összesen 18-an vesznek részt a képzésben az 520 fős Danone-nál. A beválási rátáról szólva a szakértő elmondja, hogy eddig csak két embertől kellett megválniuk, ami kifejezetten jó aránynak mondható.
A Henkelnél a munkatársak továbbképzésére is használják a mentoring programot. „A Henkel Akadémia szervezeti szinten segít abban, hogy dolgozóink fejlesszék képességeiket, tapasztalatot gyűjtsenek, majd a tanfolyamot elvégezve, magasabb pozícióba kerüljenek” – mondja Deák Ferenc, a Henkel Magyarország Kft. ügyvezető igazgatója. A személyre szabott képzés keretei között a munkavállalók egy-másfél évig nyerhetnek betekintést a cég életébe – Magyarországon vagy külföldön -, amit a szakmai mentoring program egészít ki.
COACHING. A coaching angol szó, edzést jelent. Az üzleti életbe körülbelül 20 évvel ezelőtt került be, Magyarországon az utóbbi három-négy évben alkalmazzák. Nemzetközi szinten a coaching ipar évi körülbelül 630 millió dollárt termel, több mint 10 ezer coach tevékenykedik a világon, és segíti hozzá a fejlődéshez, nagyobb sikerek eléréséhez emberek százezreit. „A coaching két személy között zajló fejlesztő kapcsolatot jelent – mondja Tököli Zsolt, a Hewitt Inside humán erőforrás megoldásokra szakosodott tanácsadó cég vezető tanácsadója és üzletágvezetője. – Mindig személyes jellegű, interaktív, erősen fókuszált folyamat, amely segít az egyénnek és a szervezetnek nagyobb elégedettséggel járó eredményeket gyorsabban elérni.” A coaching hosszú távú hatása abban rejlik, hogy egyszerűen átlépi a hagyományos tréningek, fejlesztési megközelítések megszokott korlátait: testre szabott, nem vesz el sok időt a menedzsertől, a kliens alkotja meg a programot. Mivel a coaching több hónapos képzést jelent, nem háromnapos eseményt, bőven van idő túljutni az akadályokon, gátlásokon és a visszaesések időszakán.
TELJES KÖRBEN. A Hewittnél a coachingot összekapcsolják a 360°-os értékeléssel, amelyet a szakértő szerint többnyire a külföldi érdekeltségű- és néhány, a HR szempontjából eminensebb hazai vállalatnál is már évek óta eredményesen használnak. „Az elnevezés arra utal, hogy az értékelés során az értékelt személy teljes környezetének véleményét hasonlítják össze a saját véleményével – mondja Tököli Zsolt. – Az értékelésbe általában a felettes, munkatársak, beosztottak körét vonják be, de sok esetben ügyfeleket, beszállítókat is.” A 360°-os visszajelzés a vezetők számára időt takarít meg, és amennyivel kevesebb energiát fordítanak a visszajelzésre, annál több ember vehet részt a folyamatban.
A 360°-os visszajelzés – céljától függően – különböző problémákra adhat megoldást. A szakértő szerint különösen akkor hatékony, ha a vállalat szeretné mérhetővé, kézzelfoghatóvá tenni egy-egy képzési sorozat hatását, illetve cél a szervezeten belül a nyílt visszajelzési kultúra meghonosítása. A 360°-os értékelést elsősorban fejlesztési eszközként használják, mely hatékonyan segíti az egyén fejlődését, hogy jobban megfeleljen a munkaköri elvárásoknak és a munkahelyi környezetnek (vállalati kultúrának). Másodsorban pedig a teljesítménymenedzsment egyik eszköze lehet.
A projekt megbízásoknak nevezett módszer egy teljesen új szemléletű készségfejlesztő eszköz. „Azt jelenti, hogy a menedzser a saját komfortzónájából kiléptető feladatokat kap, illetve egy teljesen más élethelyzetbe kerülve szembesül saját kultúrájának korlátaival” – mondja Tököli Zsolt. A projekt megbízás általában a külföldi képzésen lévő menedzserek programját egészíti ki, amelynek során egy-két napra beszállásolják őket helyi családokhoz.
A Pannon GSM-nél az általános menedzseri képzés keretében, közép- és felső vezetők számára alkalmazzák ezt a kiegészítő tréninget – legutóbb ukrajnai és bangkoki családokhoz szerveztek ilyet. Mint Végh József, a Pannon GSM humán erőforrás igazgatója elmondta, a három éve bevezetett módszer lényege, hogy a különböző kultúrákból érkezett résztvevők szembesülnek a saját kulturális környezetüktől eltérő szokásokkal, ezáltal szélesítik gondolkodási horizontjukat.
MUNKAERŐ-KÖLCSÖNZÉS. Az emberi erőforrás hatékonyságának, rugalmasságának fokozására, a kiesések, túlterheltség elkerülése érdekében mind gyakrabban alkalmazott eszköz a munkaerő-kölcsönzés mind a fizikai, mind az adminisztratív területen. Lipcsei András, a Dr. Pendl & Dr. Piswanger International Vezetői Tanácsadó Kft. ügyvezető igazgatója szerint
a munkaerő-kölcsönzés akkor ajánlott egy vállalatnak, ha a cégnél szezonális munkaerőigény lép fel, például betegállomány, GYES, szabadság vagy megüresedett pozíció esetén történő helyettesítésre van szükség. „Mivel a munkavállalóval a külső cég köt munkaszerződést, a munkaerő-kölcsönzés előnye a kevesebb fix költség. A megrendelőt nem terheli a bérszámfejtés költsége, a bérfizetések lebonyolítása, a dolgozó be- és kiléptetésének feladata” – mondja Lipcsei András.
Fontos, hogy amennyiben a munka mennyisége igényelné, de a létszám korlátozása miatt a cég nem tud több alkalmazottat foglalkoztatni, a munkaerő kölcsönzésével feloldható a probléma. A kölcsönzött munkaerő ugyanis nem jelenik meg a létszámban, és nem bér jellegű kifizetésként számolják el.
