Habár a felső vezetők sok helyen még mindig nem várnak el áttörést a vállalati emberi erőforrás gazdálkodás szakembereitől, a vezérigazgatók többsége már elismeri a HR terület fontosságát, és kíváncsi ötleteikre, meglátásaikra. Korábban csak a külföldről érkezett első számú vezetők igényelték a HR terület hozzájárulását a szervezeti működéshez. Mostanra általános, hogy az a vállalatigazgató sem zárkózik el a HR vezető elképzeléseitől, aki tíz éven át a humán erőforrás gazdálkodás kiemelt kezelése nélkül is sikeresen vezette cégét, és korábban nem értette, miért lenne szükség erre az új funkcionális területre.
A HR-esek munkáját nagyban segíti a szakszavak átkerülése a köznyelvbe, az, hogy nem kell elmagyarázniuk a felettesüknek, mit jelent a teljesítményértékelés, a coaching vagy az elégedettség-felmérés. Elmúltak azok az idők, amikor a HR-esek azon sopánkodhattak, hogy nem ismerik el őket vállalatuknál, és minden energiájuk arra megy el, hogy bizonyítsák létjogosultságukat. Jelenleg úgy látszik, a vezérigazgatók megtették a magukét, most a HR-nek kell bizonyítania alkalmasságát, és új helyet találnia magának a szervezetben.
 |
|
Megérteni egymást
Az egyik megkérdezett HR igazgatót egy támogató fókuszcsoport segíti munkájában, amelynek tagjai a vállalatvezetőkből kerülnek ki. Ők előzetesen értékelik az igazgató ötleteit, javaslatait. Segítenek a HR-nek megérteni az üzleti oldalt, a HR igazgató pedig segít nekik megérteni, hogy az egyes szervezeti döntéseknek milyen hatásai vannak az emberi erőforrásra. Kölcsönösen hatnak egymásra. A szakember tapasztalatai szerint nagyon jól működik ez a rendszer, komolyan segít a HR elfogadtatásában és szerepének súlyának növelésében. |
|
|
|
|
HOL TARTUNK? A humán erőforrás gazdálkodók többsége kritikus saját magával és a szakmabeliekkel szemben. Bár az igazgatói poszton lévők már csínján bántak a kemény kijelentésekkel, a hierarchiában lejjebb lévők, néhány év tapasztalattal vagy a másik oldalról érkezve már nyíltan vállalták véleményüket.
Egy óriásszervezet HR igazgatója például úgy fogalmazott, hogy sok a nagy koponya a HR-esek között, akinek rengeteg jó ötlete van, de kevesen képesek az ötleteiket a gyakorlatba átültetni és A-tól Z-ig végrehajtani. A pályakezdő három év tapasztalattal a háta mögött mindezt úgy látja, hogy nagyon kevés olyan HR-es van, aki professzionális saját szakmájában, akinek tudása és szakmai igényessége iránymutató lehet a fiatalok és a többi funkcionális vezető számára. Szerinte sokszor maguk a HR-esek sem találják saját helyüket a szervezetben, és ezért a többi funkcionális terület sincs tisztában a HR szerepével, ez pedig konfliktusokat szül a vezetőkkel és a beosztottakkal való viszonyban is.
Ő azt a helyzetet is megélte, ami öt évvel ezelőtt elképzelhetetlen lett volna Magyarországon: előző szervezetében a felső vezetés és a vezérigazgató kikérte a HR véleményét, az összes alkalmazott számára egyértelmű volt, hogy a humán erőforrás gazdálkodás kiemelt szerepet játszik a cég életében. A HR-esek azonban nem tudtak élni a lehetőséggel, mert egyrészt kevesen voltak, másrészt rosszul álltak a dologhoz. Nem konzultatívan, szakmai érvekkel alátámasztva igyekezték bizonyítani a munkatársak előtt a terület hasznosságát, hanem a felső vezetéstől kapott hatalommal visszaélve, öncélúan erőltettek bizonyos döntéseket a szervezetben. „A vezérelv gyakorlatilag az volt: ha nem fogadnak el engem mint HR-est, az elismerés kivívásáért visszaélek a hatalmammal” – beszél tapasztalatairól a fiatal HR-es.
Előző munkahelyén a HR feladatok a felesleges rosszat képviselték a legtöbb középvezető szemében, amit azonban végezniük kellett, mert a felső vezetés elvárta. A humán erőforrás gazdálkodással szembeni szervezeti ellenérzés ugyanis nem tűnt el teljesen, és a felső vezetés támogatása sem teljes még. „Sok szervezet még mindig úgy tekint a HR-re, mint egy nagyon fontos adminisztratív területre, sok helyen már egy kicsit többet várnak el tőle, de még mindig nagyon kevés olyan cég van, ahol stratégiai partner lehet a HR” – véli egy olyan szakember, aki már több nagy cégnél is betöltötte a terület igazgatói pozícióját. Az ő véleménye szerint is gyenge még a HR szakma Magyarországon.
Ennek okát többek között abban látja, hogy sok ember azért választja ezt a területet, mert csak a munkakörhöz tartozó pozitív szerepkört nézi. Az igazán profik tisztában vannak a HR negatív szerepkörével is: amikor nehéz döntéseket kell hozni, konfliktust is vállalni kell. De még nem is ez a legnagyobb baj. Az összes megkérdezett szerint a humán erőforrás gazdálkodók többsége egyáltalán nem ért az üzlethez, sőt sokszor nem is akar érteni. Ennek következtében sok vezető sem hiszi el, hogy a HR-essel az üzlet nyelvén lehet beszélni. „A HR-rel szemben még mindig van ellenérzés minden vállalatnál, a felső vezetés még mindig nem hiszi el, hogy a humán erőforrás szakemberek az üzlethez is értenek – foglalta össze a korábban tanácsadással foglalkozó, jelenleg szervezetfejlesztési és humán erőforrás területen dolgozó szakember. – Bár egyre többen kapnak esélyt arra, hogy áttörést érjenek el ebben a kérdésben. Először azonban mindenképp meg kell szerezni a vezérigazgató és a többi felső vezető bizalmát, akik csak ezután merik ráengedni a HR-est a kemény üzletre.”
|
|
Az ideális HR-es
A mai, magyarországi HR vezető optimális kompetenciái, hogy a szükséges változások katalizátora tudjon lenni egy reorganizáció során:
• Kiemelkedően jó kognitív képességek (szövegértés, számolás, számok értelmezése, tanulás)
• Átlag feletti energiaszint
• Kiemelkedően pozitív hozzáállás (optimizmus)
• Átlag feletti szabálykövetés és önállóság
A kompetenciákat azonosító Profiles International Hungary ügyvezető igazgatója, Trizna Júlia szerint meglepő eredmény volt, hogy elegendő az átlagosan gyors döntésképesség és átlag alatti kreatív érdeklődés az ideális HR vezető számára. |
|
|
|
|
KEZDEMÉNYEZŐ HR? A volt tanácsadó sokszor szintén hiányt érez a HR-esek szakmai felkészültségében. Véleménye szerint jogászok nem alkalmasak ezen a területen vezetői pozícióra, hiszen alapvető fogalmakkal sincsenek tisztában – mint például a motiváció -, és nem értenek az emberek nyelvén. Így nem tudnak érdemben hozzájárulni ahhoz, hogy a szervezet és a kultúra milyen irányba fejlődjön.
Az AAM Vezetői Informatikai Tanácsadó Rt. HR vezetője, Kővári Andrea abban a szerencsés helyzetben van, hogy a vállalat stratégia-kijelölésében is részt vehet. Ő maga úgy látja, Magyarországon kivételes helyzet ez, ami természetesen az üzletág sajátosságából is fakad. A tanácsadó cégeknek kulcskompetenciája az emberek fejében lévő tudás, ezért a munkatársak fejlesztése az üzlet szempontjából kiemelt figyelmet élvez. Más iparágakban már nem befolyásolhatja ennyire a stratégiát egy HR vezető – legalábbis erről vitatkozik jelenleg sok szakmabeli. Vannak, akik szerint a HR sosem lehet kezdeményező, és nem mehet az üzleti döntések elé, hanem a stratégia optimális megvalósításában tud támogató funkcióként nagyban hozzájárulni a szervezet sikeréhez.
Kővári Andrea szerint, míg 5-8 évvel ezelőtt az volt a szakma előtt álló fő kihívás, hogy bebizonyítsa, a HR-nek van létjogosultsága a cégek működésében, ma már az a központi kérdés, hogy mennyi az emberi erőforrás gazdálkodás hozzáadott értéke a vállalati összproduktumhoz. „Ma már nem kell a HR-esnek a Don Quijote szereppel küzdenie, de az sem mindegy, hogy az ötleteinek 50 vagy 70 százalékát valósíthatja meg” – fogalmaz másképp egy multinacionális cég leányvállalatainak hazai HR vezetője. A korábban tanácsadóként dolgozó szakember szerint a humán erőforrás gazdálkodás hozzáadott értéke abban keresendő, hogy ha a vállalatvezetők bizonyos problémák tüneteit érzékelik, a HR-esek „sebészként” tudják, hogyan és hol kell emiatt hozzányúlni a szervezethez.
MIÉRT VÁLTANAK? A megkérdezett HR-esek közül mindenki váltott már munkahelyet. Az irányítói pozícióban lévők többsége a vezérigazgató miatt. Általában új vezető jött a szervezet élére, aki elődjéhez képest teljesen más látásmódot képviselt, és más elvárásai voltak a HR területtel szemben. Az egyik vezető beosztású HR igazgató például korábban egy magyar tulajdonú, családi vállalkozásból nagyra nőtt vállalatnál vezette a HR igazgatóságot, ahol keveset áldoztak erre a területre. Úgy érezte, nem tud továbbfejlődni, és kezdeményezéseit nagyon lassan tudja megvalósítani, hiába áll a hierarchia csúcsán.
Az új impressziók is váltásra csábítják a HR-eseket. A termelési területen szerzett tapasztalatok, a fizikai állománykezelés után nagy kihívást jelenthet egy javarészt szellemi munkaerőt foglalkoztató cég, vagy fordítva. Abban mindenki egyetértett, hogy munkahelyváltásnál az lehet a legvonzóbb egy HR-es számára, ha a vezetőkkel együtt dolgozhatja ki a stratégiát. A cég mérete, a humán erőforrás gazdálkodásra szánt pénz, a fejlettebb HR rendszerek, a szélesebb, nemzetközi spektrum is új cég keresésére ösztökélhet.
|
|
Mindennapos erőpróba
HR-esek elégedettségét erősen befolyásolják a szakmai kihívások. Az egyik igazgató számára például nagyon fontos, hogy mostani vállalatánál nincsenek központi HR irányelvek, ezért az egész stratégiát nekik kell megalkotniuk. A színes, sokrétű feladatok, az állandó fejlődés lehetősége mind elégedettségnövelő faktorok. |
|
|
|
|
A közgazdaság-tudományi egyetem elvégzése után a HR szakmát választó fiatal pályakezdőnek például az volt fontos a munkahely keresésénél, hogy olyan vállalathoz kerülhessen, ahol a felső vezetés támogatja és elismeri a HR-t, hogy az egyetem elvégzése után a gyakorlatban is sokat tudjon tanulni a szakmáról. Első munkahelyén azonban mélyvízbe került: mivel a szervezet nagyságához képest nagyon kevés kollégája volt, ebből következően rengeteg feladattal, senkitől sem kapott segítséget, azonnal magának kellett döntéseket hoznia. „Saját bőrömön tanulhattam meg, hogy mit kellene máshogy csinálni, de pályakezdőként mindenképpen akartam még a tapasztalt kollégáimtól is tanulni” – emlékszik. Váltásának az is fontos oka volt, hogy jelenleg generalistaként dolgozhat, vagyis az összes HR folyamatba betekintést nyerhet, míg korábban specialistaként erre nem volt lehetősége.
A tanácsadó és HR szakma közötti váltást szintén az új kihívásokkal és az új perspektívákkal indokolták a megkérdezettek. Egy HR igazgatói poszt betöltése után, pár évvel ezelőtt egy szakember átigazolt a tanácsadói oldalra, annak ellenére, hogy a felső vezetés támogatta tevékenységét. Az ok: akkor a tanácsadásban látta saját maga számára az izgalmas kihívásokat. Bár HR-esként élete egyik legérdekesebb és legtanulságosabb szakaszát élhette át, jelenlegi munkakörében nagyra értékeli, hogy kevesebbet kell számára érdektelen értekezleteken ülnie.
A megkérdezett szakemberekkel folytatott beszélgetésből egyértelműen kiderült, hogy a HR vezető munkája a vezérigazgatótól függ. A több vállalat élén dolgozó szakember szerint is az ideális vezérigazgató egyik fontos jellemzője, hogy támogatja a humán erőforrás gazdálkodókat. Az egyik nagy multinacionális vállalat HR igazgatója szerint osztályának maximálisan a vezérigazgató mögött kell állnia, segítenie kell megvalósítani elképzeléseit.
Más úgy fogalmazott, hogy a vezérnek partnerként kell kezelnie a HR-est. Szakmai zsargonnal összefoglalva: az „ideális” vezérigazgató legyen HR-szenzitív, maga is legyen egy kicsit szakmabeli. Fontos tulajdonságként említették még a nyitottságot. Az ideális HR-es leírásánál minden megkérdezett az üzletben való jártasságot hangsúlyozta, a közgazdász vagy gazdasági végzettséget elengedhetetlennek tartották egy jó HR-es számára. Értenie kell tehát az üzletet, a vállalat tevékenységét, és látnia kell a kulcsfolyamatokat. „Akiknek nincs közgazdasági hátterük, nem tudnak hozzájárulni a szervezeti értékekhez” – fogalmaz az egyik szakember.
HITELESEN. A hierarchiában még munkatársi szinten dolgozó szakemberek mindketten részben menedzserasszisztensként definiálták a HR szerepkörét, amit a tanácsadói funkció is kiegészít. A pályája elején lévő HR munkatárs úgy látja, hogy az ideális emberi erőforrás igazgatónak a konfrontációt is vállalnia kell. Ne csak végrehajtsa és végrehajtassa a vezetők ötleteit, hanem saját véleményét is érvényesítse a döntésekben. Egy HR igazgató társaitól és önmagától azt várja el, hogy merjenek konfrontálódni a vezérigazgató helyett, ha egy szervezeti döntés megvalósítása konfliktusokkal jár a vállalatnál. Szintén fontosnak érzi, hogy a HR vezető személye körül ne legyenek konfliktusok a szervezetben. A vezérigazgatónak érdeke lesz így, hogy bevonja a szervezetet érintő döntésekbe, hiszen ha a munkatársak által egyöntetűen elfogadott személyként részes lesz a döntésekben, megvalósításuk is könnyebb. Természetesen csak akkor, ha szakmailag is hiteles HR-es tud lenni.
Ugyanez a vezető azonban emlékeztetett arra is, hogy bár nagyon fontos a mérhetőség és az objektivitás, fontosak a számok, a jó HR-es nem felejtheti el, hogy emberekkel foglalkozik. A vezérigazgató és HR igazgató jó együttműködésének zálogát abban is látja, hogy a vezérigazgató az apafigurát, míg a HR igazgató az anyafigurát testesíti meg a szervezetben, az alkalmazottak szemében. Éppen ennek köszönhető, hogy ez a két terület kiemelt figyelmet élvez az összes munkatárs szemében. Ha ők ketten hosszú megbeszélést tartanak, a vállalatnál azonnal elindulnak a találgatások, vajon minden rendben van-e.
