A leépítést megkövetelő szervezeti indokok ütköznek a munkavállalók humán érdekeivel. Válság idején meghasonlanak a hr-vezetők, ez az állapot lelkileg nagyon megterhelő.
Olaszország egyik gyárában a tömeges elbocsátásokat a cégvezetők nem a leghumánusabb módon intézték, a feldühödött munkások elkeseredettségükben jobb híján felborították a hr-vezető autóját. Az északibb habitusú magyar dolgozók általában nem ennyire lobbanékonyak, de ha nem elég felkészült, számtalan előre nem látható helyzetbe futhat bele egy humánpolitikai vezető. Egy humán szakember számára nagyon megterhelő feladat, hogy az elbocsátások során egyrészt a vezetőket is segíteni kell a döntésük után kialakult következmények kezelésében, másrészt kezelniük kell az elbocsátottak, illetve a maradók konfliktusait, ráadásul még saját lelkük is ápolásra szorulhat.
Király József. „A humán szakembereknek is nagyon nehéz feldolgozni a leépítéssel járó traumát.”
A humánpolitika mint szakma egyébként nagyon szép terület, legalábbis egy szervezetet felépíteni, megtalálni a megfelelő munkatársakat, és motiválni őket. Ezek valóban inspiráló feladatok, nem úgy, mint embereket elküldeni. Hiszen nemcsak több külső feszültséggel találja szemben magát a humánvezető, hanem a saját belső feszültségeivel is szembe kell néznie. A legnehezebb azt a skrizofrén állapotot megélni, amikor mindkét fél érdekeit, azaz a munkáltató és a munkavállaló szempontjait is figyelembe kell venni. Fájdalmas belső meghasonlással jár, és ezzel szemben nem lehet egy-két alkalom során felvérteződni.
ELFOLYTOTT BÁNATOK
Király József, a Malév Zrt. humánpolitikai igazgatója húsz éve dolgozik a légitársaságnál, ahol 2001 óta rendszeresen történnek átszervezések, melyek következménye gyakran létszámleépítés. Amikor először találkozott a tömeges elbocsátás során felmerülő érzéssel, még nagyon tapasztalatlan volt. Jelenleg már túl van hat csoportos leépítés levezénylésén, de mint mondja, „ezt nem lehet megszokni”. Szerinte a közvélemény nem is tudja, hogy a humán szakembereknek milyen nehéz feldolgozni a leépítéssel járó traumát, ugyanis számtalan egyéni sorssal találkoznak, s azokat nem lehet félvállról venni. Főleg akkor van szükség a mély empátiára, amikor például olyan emberek elküldésében kell közreműködnie egy hr vezetőnek, akivel már akár 15 éve együtt dolgozik. Hogy mennyire nehéz ellátni ezt a korántsem hálás feladatot, arra példaként „azt a nagyobb leépítést hozza fel Király József, amikor a hr-es kollégák – noha előzetesen többnapos szakmai és lelki felkészítésen estek át – végül csak stresszoldó technikák alkalmazásával tudták befejezni az elbocsátásokat, annyira megrázta őket a dolog. Ezért is fontos, hogy első lépésként a hr-vezető még időben felkészítse a felső vezetést és a szervezetet is arra, hogy egy elbocsátási hullámnak milyen lelki tényezői és következményei lehetnek, így szűkítve az elkövethető hibák listáját. Király József szerint, ha a hr-vezető a szakmai terület vezetője távollétében adja kézbe a felmondóleveleket, akkor az a hibás nézet maradhat az emberekben, hogy minden a hr döntése volt. Ugyanígy rossz megoldás a cégvezetés részéről, ha eleve mindent a hr-vezetőre pakol, így neki egyedül kell a kínos döntések következményeivel megbirkóznia. Tudni kell azonban, hogy a hr stratégiai terület, támogató funkciója van, azaz javaslatot tehet, előkészíthet, elemezhet és számszerű adatokkal befolyásolhat, de döntéseket nem hozhat.
Simon Erika. „A coaching célja, hogy professzionális lelki támogatást adjon az ügyfélnek.”
Fotók: Bakró Nagy Ferenc
Egy nagymértékű elbocsátásnál nem utolsó szempont az sem, hogy azok a dolgozók, akik érintettek a leépítésben, milyen hírét keltik egy vállalatnak. „A létszámleépítés soha nem lehet cél, csupán eszköz arra, hogy a cég növelni tudja hatékonyságát” – mutat rá Király József. Ha durva és nem transzparens módon, nem humánusan, pláne, ha nem a jogszabályok betartásával hajtják végre az elbocsátást, akkor biztosan lehet számítani a negatív visszhangokra. Nem elhanyagolható szempont az emberséges hozzáállás. Király szerint egy ilyen helyzet trauma annak, aki elveszítette az állását, de trauma a maradó dolgozóknak is, hiszen ők is átélik a folyamatot.
Faragó László, a Nokia Siemens Net¬works hr-igazgatója szerint professzionálisan, korrektül és lélekkel kell kezelni a humánpolitika e kényes részét. Faragó 30 évesen vesztette el a „szakmai szüzességét”, akkor kellett levezetnie az első leépítést. „Az borzasztó volt! Akkor nem tragédia, ha az ember tisztességesen áll hozzá. Azért alszom jól, mert tudom, hogy korrekten tettem a dolgomat.” Mint mondja, hr-vezetőként szem előtt kell tartania a cég nyereséges működését, ezért egy 20 százalékos leépítés során a cégvezetés érdekeit úgy kell a dolgozók felé lefordítania, hogy nyitottságot sugározzon, és megértőnek mutatkozzon. Iskolában ezt nem lehet megtanulni, véleménye szerint csak mentálisan stabil személyiséggel válhat valaki alkalmassá ilyen munkára.
LELKI SEGÉLY
Minden helyzetre azonban nem lehet felkészülni. A profi szakemberek számára egyre inkább magától értetődő vezetői munkájukhoz külső támogatást igénybe venni. A szervezetfejlesztéssel foglalkozó cégek rendelkeznek mindazzal a – különböző iparágakban megszerzett – tapasztalattal, amely előnyösen segítheti a kínos helyzetek könnyebb megélését vagy akár a sikeres kommunikáció kialakítását. Magából a hr-pozícióból adódik számos, nem terápiát és nem szakmai kérdést igénylő, speciális helyzet. Simon Erika, a Simeron Consulting Kft. coachinggal foglalkozó ügyvezetője szerint a coach edzőként támogatja a hr-vezetőt a számára kihívást jelentő helyzetekben. Például, ha egy csoportos leépítés annyira megviseli a hr-vezetőt, hogy nem tud jól aludni, vagy személyes kudarcként éli meg azt a helyzetet, amikor a cégnél 15 éve dolgozó embereket is el kell küldeni, netán „belebolondul” abba az ellentmondásba, hogy a legjobbakat távolítják el a cégtől, mert a felső vezetők döntése alapján „ők úgyis fognak állást találni”, s jóllehet, nem ért ezzel egyet, mégsem tehet semmit. Steininger Zsolt, a Borsod Volán Személyszállítási Zrt. hr-menedzsere korábban „úri huncutságnak” tartotta a coachingot, ám azóta megtapasztalta, hogy milyen hatékony egy megfelelően megválasztott szakember segítsége. A coach által nyújtott támogatás állhat a konfliktushelyzet lejátszásából drámapedagógiai elemekkel fűszerezve, vagy a kommunikációs módszerek áttekintéséből. A coach arra is rávilágít, hogy miért fontos intim helyzetet teremteni például akkor, amikor az elbocsátás tényét közlik az érintettel, és milyen érzelmi reakciókra számíthat. A coach tud módszereket mutatni arra is, hogy e kínos szituációban az elbocsátott ne megalázottan távozzon. A sikeresen megoldott szituációk elsajátításában nagy szerepet kapnak a szituációs játékok és a felcserélt szerepkörök eljátszása.
A coach szerepét a hr vezető is átveheti. Leépítéskor, amikor a munkavállalók sokszor becsapva érzik magukat, felelősöket keresnek, első számú közellenséggé válik a hr-vezető, illetve az adott szakmai terület vezetője. Ha nem készítik fel a vezetőket, hogy egy nagyszámú leépítés során mi várható, akkor könnyen csapdába kerülhetnek. Király József szerint lelkiismeret-furdalásból nem szabad abba a hibába esni, hogy a humánterület túlgondoskodóvá váljon, s magára vegye a döntés összes felelősségét. Természetesen minden segítséget meg kell adni, de csak addig, amíg a cég keretei megengedik. Egy elbocsátási hullám után Király bevált módszere, hogy egy megbeszélés keretében a hr-csapat kiadhatja magából az átélteket.
Bármilyen nehéz is, a szakemberek tisztában vannak vele, hogy az elbocsátások folyamata is hozzátartozik a humánpolitikához. Emberséges hozzáállással lehet úgy tevékenykedni a területen, hogy mindenkit a lehető legkevesebb fájdalom érjen. A pályaelhagyás nem feltétlenül elégedetlenségi okokra vezethető vissza, jellemzőbb, hogy más kihívások kezdik foglalkoztatni a hr szakembereket, ezért hagyják el a területet.
