A magyar vállalatokra még mindig a klasszikus hierarchikus szemléletmód a jellemző. A mankó a szervezeti működési szabályzat, amely szervezeti egységekre, illetve funkciókra bontja a vállalati tevékenységet, és arra ösztönzi az alkalmazottakat, hogy csak a saját kis részterületükkel foglalkozzanak. Ez a szemlélet nem inspirálja sem a dolgozókat, sem főnökeiket az olyan kérdések végiggondolására, hogy a saját tevékenységükhöz használt információkat, anyagokat megfelelően választották-e ki, s amit ők továbbadnak, annak mi is a vállalat profiljában az értéke, miként lehet hasznosítani. A kilencvenes évek szervezetelmélete, illetve a gyakorlat azt mutatja, hogy ez a hagyományos gondolkodásmód nem hatékony, mivel számtalan fölösleges, értéket nem teremtő tevékenységet indukál, átláthatatlan a működés – van ahol hiányoznak erőforrások, máshol viszont a kelleténél több van belőlük.
Az üdvözítőnek tartott szemléletmód a folyamatban való gondolkodást, a folyamat-központú működést hangsúlyozza, ez viszont itthon még a neves, sikeres cégeknél is hiányzik. Hercegh Imre, az Andersen Consulting egyik vezető munkatársa szerint a jelenleg legjobb mutatókkal bíró cégeket is fenyegeti az a veszély, hogy elégtelennek bizonyul a stratégia átgondoltsága, a tevékenységek szervezése, s ez néhány éven belül – főleg, ha már az Európai Unióban mérettetnek meg a magyar vállalatok – meg fog látszani piaci pozícióik hanyatlásában. A korszerű vállalati modell jellemzője a decentralizáltság, a “lapos” struktúra (vagyis az alacsony hierarchizáltsági fok), a korszerű informatika alkalmazása, és a többféle szakmát képviselő munkacsoportokban való tevékenység. Ez utóbbi azzal jár, hogy megváltoznak a feladatok és az egyéni munkakörök: egy embernek több tevékenységet kell elvégeznie, több munkakört ellátnia, és mindenekelőtt önállóbban dolgoznia. Az ügyfelek szempontjából mindez olajozott működést és “egykapus” szervezetet jelent. Ennek eléréséhez lehet eszköz a BPR.
Ez eddig csupán elméleti megközelítés, és mint olyan, túl tág és alig megfogható, hiszen a vállalatvezetők nem elméletekhez igazodnak, hanem problémákra, piaci kihívásokra reagálnak. A tanácsadók általános véleménye, hogy a vállalat vezetése akkor vágjon bele a hosszadalmas és költséges BPR jellegű tevékenységbe, ha úgy látja, másra már nincs lehetőség, ha már maga sem érti vállalata folyamatait, ha nem lát közvetlen lépéseket a teljesítmény növelésére. Itthon BPR iránt leggyakrabban a technológia oldaláról merül fel igény, vagyis akkor, ha integrált vállalatirányítási rendszert vezetnek be. Az új informatikai rendszerek ugyanis a vállalatot átstrukturálják – mind a folyamatok szempontjából, mind pedig az emberi szaktudást tekintve.
Az informatika mellett szervezet-átalakításra késztethet egy vállalatot az is, ha módosítja stratégiáját, vagyis ha új tevékenységbe kezd, bővíti vagy megváltoztatja potenciális ügyfélkörét. Az ilyen nagy léptékű módosításoknál – amelyeknek költségvonzatáról még lesz szó – abból kell kiindulni, hogy a cég néhány év múlva hol akar tartani, hogyan akarja definiálni magát. Hercegh Imre szerint itthon alapvetően hiányzik a vállalatvezetőkből az a szemlélet, hogy megfogalmazzák, miért is van cégük a világon (szakzsargonnal szólva: hiányzik a mission-statement), ami pedig igencsak fontos lenne, hiszen kell egy kiindulópont, amelyhez igazítani lehet a tevékenységeket.
Persze nem könnyű azt kitalálni, hogy néhány év múlva milyen legyen a vállalat egy olyan piaci környezetben, amelyet ma még nem is ismerünk. A tanácsadó cégek viszont a tengernyi és az átlagosnál jobban strukturált adathalmazaik, felméréseik, s nem utolsósorban a tapasztalataik alapján rendelkeznek erre irányuló tudással, amellyel segíthetik a vállalatvezetést a “jövőben való eligazodásban”.
Minden BPR-tevékenység valamilyen módszertanon, illetve módszertanok együttesén alapul; a tanácsadó cégeknek jól kidolgozott, bár egymástól eltérő modelljeik vannak a különböző lépésekre. A Procont Kft. például a német IDS által kimunkált ARIS Toolset segítségével kezd a felmérésekhez, a folyamatok dokumentálásához. Így történt ez a Mátrai Erőműnél is, ahol az SAP R/3-as bevezetését kezdték meg a folyamatok szoftverrel való megjelenítésével. A tevékenységek olyan szintű dokumentálását valósították meg, amelynek során egyértelműen láthatóvá vált, hogy például egy-egy lépés honnan indul ki és hova tart, mekkora a költsége, vagy milyen a papírigénye. Könnyen azonosíthatók voltak azok a tevékenységek, amelyekbe csak bemegy információ, de semmi nem jön ki. Az integrált vállalatirányítási rendszer bevezetésekor történtek olyan szervezeti átalakítások, bár csak alacsonyabb szinten, amelynek szükségességét az átvilágítás fedte fel.
Az ARIS Toolsetet használja a Magyar Villamosművek, s az mind az SAP R/3-as bevezetéséhez, mind pedig az ISO 9001-es tanúsítvány megszerzéséhez segítséget nyújtott a dokumentálásban. Mint Bély András, a cég informatikai vezetője fogalmazott, a leírások bizonyos elvarratlan szálakra hívták fel a figyelmüket, aminek következtében az ügyrendi leírásokat néhány ponton módosítani kellett.
Hercegh Imre úgy véli, a szoftvereknek kevés a szerepük az átalakításban. Véleménye szerint a dokumentáció ad absurdum akár Power Pointtal (a Microsoft Office csomagjába tartozó, könnyen hozzáférhető programmal) is megvalósítható; a lényeg az intellektuális tevékenység, a hozzáadott szellemi érték. (Mellesleg az Andersen Consultingnak is van modellező szoftvere, a VDRE-Workbench, amelyet itthon nem nagyon használtak, de a világ más tájain már 50 projektben bizonyult sikeresnek.) A Procontnál is elismerik, hogy a szoftver önmagában még nem jelent megoldást, ám alkalmazása meggyorsítja a folyamatokat. “Olyan ez, mintha a rovásírást modern szövegszerkesztővel cserélik fel.”
A helyzetértékelésnél, amikor a stratégiai célokat is rögzíteni kell, például jó módszertan az úgynevezett benchmarking, vagyis az összehasonlítás, amelynek során a vállalat működését a legjobbakéhoz hasonlítják. A távközlési piac változása például – amely erőteljesen érinteni fogja az egyelőre monopol helyzetben lévő Matávot – hasonlóképpen zajlott le nyugaton is. Az ottani esetek alapján megjósolható az az ügyfélvesztési arány, amely viszont jól kidolgozott üzletpolitikával, ügyfélkezeléssel némileg csökkenthető. A külföldi minták arra is lehetőséget adnak, hogy kikalkulálják: bizonyos lépések, átalakítások milyen bevételekhez juttathatják a céget, illetve – példánknál maradva – mennyivel csökkenthetik a bevételkiesést. Egy-két százalék már olyan meglepően nagy összeget tesz ki, hogy még a hosszú hónapokig eltartó “reengineering” költsége is bőven futja belőle.
A Fortune magazin tavalyi felmérése némileg árnyalja ezt a képet: a 15 országban, több mint 4 ezer kérdőív és 200 interjú alapján készült vizsgálat szerint a vállalatvezetők 77 százaléka úgy látja, hogy a különböző menedzsment-eszközök többet ígérnek, mint amennyit nyújtanak, rossz kezekbe kerülve pedig kifejezetten károsak. (A reengineeringet ráadásul a legveszélyesebb eszközök között tartják számon.)
A BPR 1993-as útjára indulása után (ekkor írta meg a téma alapművét Mike Hammer) gyors sikert aratott, 1994-ben a megkérdezett vállalatok 71 százaléka, 1995-ben pedig 78 százaléka alkalmazta. A rákövetkező évtől azonban csökkent a népszerűsége, és 1977-ben már csak 64 százalékos használat jellemezte. Ennek hátterében az áll, hogy azok a cégek, amelyek már néhány éve adaptálták a módszert, észrevették gyenge pontjait, nevezetesen azt, hogy hatására csökken a vállalati morál, megrendül a bizalom és jelentőségét veszti az innováció. Ma már új módszerek kezdenek divatba jönni, amelyek az egyre gyorsabban alakuló – és meglepő fordulatokat vevő – piaci viszonyokat jobban követik.
A Magyarországon működő tanácsadó cégek viszont továbbra is egyöntetűen bíznak a BPR jövőjében, hiszen mi még lépéshátrányban vagyunk a folyamatban való gondolkodást illetően. A piachoz való rugalmas alkalmazkodás ráadásul újra és újra átalakításra fogja késztetni a vállalatokat, így reengineering jellegű tevékenységre mindig is lesz igény – ha nem is egyszerre a cégek zöménél, illetve ha a konkrét módszert éppen nem is BPR-nak fogják hívni.
