Ritkán lehet egy cég tevékenységét, sikerességét, kiválóságát úgy mérlegre tenni, hogy az értékelésben ne csupán egy-két kiragadott szempont – többnyire az árbevétel, a piaci részesedés vagy a nyereségesség – játssza a döntő szerepet. Arra ugyan alkalmasak ezek az ismérvek, hogy a tulajdonos és a vállalatvezetés megítélje a társaság eredményeit, azt azonban nem mutatják meg, miképpen használja ki lehetőségeit a cég, és mekkora tevékenységének a társadalmi hasznossága.
A szokásos vállalkozásértékelésnél bővebb lehetőséget kínált Magyarországon a decemberben kiosztott Nemzeti Minőségi Díj. Az ötlet és a megvalósítás külföldi mintákat követ (pontrendszerét lásd grafikonunkon). Az első ilyen minőségi elismerést, a Deming-díjat az ’50-es években hozták létre Japánban, ezt követte hosszú szünet után az USA-ban a Baldrige-díj; a ’90-es évek elején pedig az Európai Minőség Díj már a kontinens cégei számára is lehetőséget teremtett az elismerés megszerzésére. Magyarországon sem a tavaly alapított nemzeti díj volt az első, hiszen a világon harmadikként 1989-ben egy japán vendégprofesszor jóvoltából létrejött a IIASA-Shiba-díj, amely a hazai minőségügy legmegszállottabb úttörőinek adhatott muníciót a további munkához. A Shoji Shiba segítségével alapított elismerés megszerzése jó antrénak bizonyult az első nemzeti díj elnyeréséhez, hiszen a kategóriagyőztesek közül ketten is tarsolyukban tudhatják a IISA-Shibát is: a hódmezővásárhelyi Burton-Apta már korábban megkapta ezt az elismerést, a Herendi Porcelánmanufaktúra pedig két héttel a nemzeti díj kiosztása előtt zsebelte be a másik elismerést.
A Magyarországon a ’90-es években felcsapott minőségláz nyomán mára mintegy kétszáz hazai cég minőségügyi rendszerét tanúsították az ISO 9001, 9002 vagy 9003 szabvány alapján. Ez lényegében jogosítványt ad a minőségügy országútján, ahol a díjak a Forma-l-es licencet jelentik. A minőségügyi hungaroring engedélye iránt félezer cég érdeklődött, amikor elvitte a követelményeket tartalmazó útmutatót; közülük végül 18 adta be a pályázatát a Nemzeti Minőségi Díjra. A másfél tucat jelentkező nagyjából egyenlő arányban oszlott meg a négy kategória között, amelyek közül hármat dolgozói létszám alapján meghatározott vállalatnagyságú termelő cég (250 főnél kisebb; 250-1000 közötti; és 1000 fő feletti), egyet pedig szolgáltató társaság kaphatott meg.
A vállalkozások minősítése önértékelésen alapult: a jelentkezőknek ki kellett tölteniük az elküldött kérdőíveket, majd a legtöbb pontot elértek eredményeit a bírálók helyszíni vizsgálattal ellenőrizték.
A díj elnyerésének nem volt pontszámban megadott alsó határa, azonban a pályázati útmutatóban közvetve világossá tették, hogy ha az önértékelés eredményeként az elérhető ezerből nem adnak maguknak 250-nél többet, akkor nem érdemes pályázniuk. Ez a küszöb azon alapulhatott, hogy az európai vállalatok többsége 250-450, az amerikaiaké pedig 450-650 közötti pontszámot ért el az értékelésekkor. A tengerentúli cégek magasabb pontszámait a szakértők azzal magyarázzák, hogy ott a társaságok már 5-10 éves tapasztalatokra támaszkodhatnak a “teljes körű minőség” bevezetésében. Az Európai Minőségi Díj nyertesei egyébként 600-750 közötti pontszámot értek el az elmúlt években, és mivel a magyar nemzeti díj értékelési rendszere megegyezett az európai nagytestvérével, a hazai cégek számára is ez lehetett a tájolás.
A minőségügyi szakemberek szerint a pályázati anyag megszerzése sok esetben éppen arra volt jó a cégeknek, hogy a kérdőív segítségével értékeljék magukat, amire az üzleti eredményeken kívül viszonylag objektíven ritkán van módjuk. A kérdőív tanulmányozása és kitöltése a pályázat benyújtása nélkül is alkalmas lehet arra, hogy a cégek felkészüljenek a későbbi megmérettetésre, s az elkövetkezőkben igyekezzenek orvosolni feltárt gyengeségeiket. Külföldön az sem ritka, hogy a díjnyertesek szép summáért árusítják pályázati anyagukat, hiszen ezek megmutathatják a többieknek: mire “harapnak” a bírálók.
A nagyméretű termelő cégek közül a Herendi Porcelánmanufaktúra Rt.-nek sikerült kivívnia a bírálók elismerését. Könnyű nekik, mondhatnánk, hiszen a herendi cég szinte 1826-os alakulása óta a minőségből él. Rózsa András, a részvénytársaság minőségügyi igazgatója szerint a hosszú évtizedekre visszanyúló családi hagyományok, a porcelánkészítő dinasztiák léte igen erős vállalti kultúrát hozott létre, amely elősegíti a változások, a minőségbiztosítás és -irányítás új rendszerének elfogadását. A dicső múlt persze önmagában kevés. Nem elhanyagolandó szempont az sem, hogy a javarészt magasan képzett közel 1600 dolgozó tulajdonosként is érdekelt a cégben, hiszen annak 75 százaléka MRP-szervezetük kezébe került az 1993-as privatizáció során. Ezért aztán a dolgozók nemcsak bérükben, hanem osztalékukban is látják az előrehaladást, ami ösztönözheti részvételüket a minőségfejlesztésben. Herenden a teljes körű minőségirányítás, a TQM-ház felépítését segíti az is, hogy a felső vezetőknek nemcsak a kizárólag a legjobb minőséget elfogadó vevők igényeinek kielégítését kell a zászlajukra tűzni, hanem a dolgozók (tulajdonosok) megelégedettségét is.
A dolgozó-tulajdonosok elégedettek lehetnek a privatizáció óta eltelt idővel, hiszen a cég eredményei javulnak (lásd grafikonunkat a 20. oldalon!), hazai márkabolt-hálózatának kiépítése mellett a fő exportpiacának számító Japánban és az USA-ban is igyekszik újabb hídfőállásokat létrehozni. Ám Herend sem élhet meg kizárólag a tradíciókból. Míg egykor például az angol királynő és a Rotschild család neve ékesítette vevőik listáját, ma Arnold Schwarzenegger vagy az IBM neve szerepel a sztárvevők között. A porcelánmanufaktúra könnyen a magyar minőségfejlesztés kirakatvállalatává válhat, hiszen 1997-ben, a Magyar Nemzeti Bizottság támogatásával, az Európai Minőség Díjon is indul.
Azt, hogy “a tűztől távol” is létre lehet hozni kiváló minőségműhelyeket, Herend mellett a hódmezővásárhelyi Burton-Apta Tűzállóanyag-gyártó Kft. díja is példázhatja. Az Alföldi Porcelángyárból kivált cég szinte kizárólag exportpiacra termel, így nem csoda, hogy már 1993-ban megszerezte az ISO 9001-es minőségbiztosítási tanúsítványt, ugyanebben az évben megkapta a IISA-Shiba-díjat, 1994-ben pedig az EU-EFTA-PHARE magyar minőségi díját. Az elismerésesőben a tulajdonos sem lehetett elégedetlen, hiszen az 1990-es 128 millió forintos árbevételhez képest 1994-ben már túllépték az egymilliárdot, tavaly pedig megközelítették a hárommilliárdot. A minőségfejlesztéshez ugyan kellett néhány megszállott, de mára a pénztárca is jól irányt mutat az itt dolgozóknak, hiszen átlagjövedelmük meghaladja a környékbeli cégeknél dolgozókét.
A kisméretű (250 fő alatti) termelő vállalat kategóriájában egy multinacionális cég jutott az elismeréshez: az Electrolux Lehel Hűtőgépgyár Kft. egyik részlege, a jászárokszállási fagyasztóláda-üzem. A Lehel Hűtőgépgyár 1972-ben alapított üzeme a vállalat 1991-es privatizációja óta a svéd Electrolux százszázalékos tulajdona. Az üzem amellett, hogy 1991-es termelését megduplázta, a termékminőséget is javította, amit a szervizhívások rendkívül alacsony száma mutat. A jászárokszállási gyárban 1983-ban kezdték el egy új, háromtagú fagyasztóláda-család gyártását, 1989-ben már 160 darabot termeltek naponta. Az Electrolux 1993 decemberétől szervezetileg szétválasztotta a kereskedelmi hűtőbútor- és fagyasztóláda-gyártást: a fagyasztóláda-üzemet integrálták a jászberényi központú Kompresszoros Hűtőkészülék divízióba. Ekkor született a döntés az új, nyolctagú fagyasztóláda-család jászárokszállási gyártásáról. A gyártóberendezések zöme Kanadából érkezett, és 1994 augusztusában indulhatott a termelés a műszakonként 400 láda kapacitású gépsorral. 1995-ben a 120 ezer értékesített fagyasztóláda közel 70 százalékát exportálták. Legfontosabb exportpiacaik: Franciaország, Olaszország, Belgium és több kelet-európai ország.
Az üzemnek jelenleg 142 alkalmazottja van, akik a Lehel Hűtőgépgyár Kft. összes dolgozója körében végzett felmérés szerint az átlagnál jóval elégedettebbek munkájukkal. Azonkívül, hogy 1995-ben felállították az ISO 9001 minőségbiztosítási rendszert, amellyel megvalósult a számítógépes minőségkövetés, a dolgozók munkáját is átszervezték. Egy-egy művelet vagy részegység szerelésére kisebb (például 12 fős) csoportokat hoztak létre. Minden ilyen csoport számára felállítottak egy táblát, amelyen a vezetőség információkat közöl a dolgozókkal és viszont. A táblán van egy ötletsarok is, ahol a dolgozók leírhatják javaslataikat a kisebb technológiai változtatásokhoz. Ezeket a vezetőség kiértékeli, és adott esetben bevezeti. A rendszer érdekeltté teszi a dolgozókat a mind jobb és ésszerűbb munkavégzésben.
A három díjnyertes cég közös jellemzője, hogy termelésének java részét exportálja; talán nem véletlen, hogy a minőség iránti elkötelezettség ezekben a társaságokban a legnagyobb, hiszen a piacaik ezt meg is követelik tőlük. A szolgáltató vállalkozások azonban a magyar fogyasztók igényeit célozzák meg, akik még nem minden esetben követelik olyan határozottan a minőséget. A mobiltelefon-piac talán annyiban tér el a többi szolgáltatástól, hogy itt az előfizetők rögtön a csúcstechnikához szokhattak hozzá.
A harmadik éve működő és most a Nemzeti Minőségi Díjat elnyert Westel 900 Rt. 15 évre kapott koncessziós jogot ahhoz, hogy előfizetői megelégedettségére színvonalas telefonálási és információ-továbbítási lehetőséget nyújtson. A cég teljesítette, amit vállalt. Igen gyorsan kiépítette országos hálózatát, és szolgáltatásának úgynevezett beltéri lefedettsége is egyre javul. Tevékenységi köre az elmúlt esztendőben mind több értéknövelt szolgáltatással bővült. Nem véletlen tehát, hogy 1996. évi árbevétele mintegy 40 milliárd forint körül alakult, ami után várhatóan ötmilliárdos adózás előtti nyereséget könyvelhet el, előfizetőinek száma pedig meghaladta a 220 ezret.
A Westel 900 a hazai távközlési szolgáltatók közül elsőként, 1995 végén szerezte meg az ISO 9001-es minősítést. Hercz Endre, a részvénytársaság átfogó minőségirányítási (TQM) igazgatója úgy fogalmaz: vállalata stratégiájának alapeleme a minőség, amelyet kezdettől fogva korszerű technológiára, vezetési és munkastílusra építettek. A Nemzeti Minőségi Díj pályázati felhívására is tudatosan jelentkezett a Westel 900 Rt. Korábban is folyamatosan vizsgálták, hogy milyen az ügyfelek véleménye a cégről, hogyan érzik magukat munkatársaik, és hogyan értékelik munkahelyüket. Nem közömbös az sem, hogy a társadalom miként fogadja be ezt az újfajta szolgáltatást és magát a céget. Persze a tulajdonosok elégedettsége sem utolsó. (Matáv 43,6 százalék; US West International 41,9 százalék; Westel Rádiótelefon Kft. 9,5 százalék; International Finance Corp. 5 százalék).
Az európai üzleti kiválósági modell alapján megfogalmazott magyar minőségi díj szempontrendszerének nem könnyű megfelelni – véli Hercz Endre. Ám, mint mondja, a minőség olyan, mint egy soha véget nem érő utazás. Az ember állandóan újabb és újabb célpontokhoz érkezik, hogy aztán megint induljon a következő felé. A Westel 900 az idén tovább kívánja emelni a már említett beltéri lefedettséget. Újabb média és informatikai jellegű értéknövelt szolgáltatásokat vezet majd be, és barangolási (roaming) körét is bővíti. Ez utóbbi jelentőségét az adja, hogy a szomszédos államokban is beindult, illetve folyamatosan beindul a kereskedelmi GSM-szolgáltatás.
A beadott pályázati anyagból kiderül, hogy a Westel dolgozói számára egyre fontosabbá válik a csapatmunka, a közös felelősségvállalás. Évről évre többet költenek a csaknem 740 dolgozó képzésére: az e célra fordított kiadások tavaly már megközelítették a 120 millió forintot. A közvélemény-kutatások szerint az előfizetők elégedettek a Westel szolgáltatásának minőségével, választékával, bár árban jobbnak tartják a konkurenciát. Az előrejelzések szerint az ezredfordulón 30 százalék lesz a mobiltelefonok aránya a vezetékesekhez viszonyítva. Hogy ezen belül mekkora lesz a Westel 900 piaci részesedése, az minden bizonnyal a minőségi munkán is múlik majd. Erre mindenesetre garancia, hogy a cég ezután a nemzeti díj kritériuma alapján tart évente önértékelést – ígéri Hercz Endre.
Az önértékelés kalandját átélt 18 társaságot jövőre vélhetően többen követik majd az érdeklődő félezerből. Elszánásukat segítheti, hogy egy ilyen elismerés nemcsak tükröt tart egy-egy vállalkozás számára, hanem a cég PR-tevékenységében is jól kamatoztatható. Ezt mutatja a Westel 900 példája, amely a Magyarországon ritkaságnak már korántsem mondható ISO 9001-es minősítését reklámjainak középpontjába helyezte.
