Új vezetők beilleszkedése
Bevezető gyakorlat
A vállalatokhoz felvett közép- és felső vezetők egynegyede az első évben távozik, pedig hatékonyabb integrálásukkal ez elkerülhető lenne.
Meleg fogadtatásban részesült az Unileverhez felvett új felső- vezető, hiszen a cég különböző részlegeinek megtekintésén, a leendő munkatársaival rendezett interjúsorozaton és az asszimilációs tréningen kívül az is segítségére volt a beilleszkedésben, hogy több kollegája is vállalta mellette a coach szerepét. Végül a cég rendhagyó módon még abba is beleegyezett, hogy egyszerre két munkatárs is segítse az újoncot. Így szakmai kérdéseivel az egyik coachhoz, míg a csapatépítéssel kapcsolatos problémáival a másikhoz fordulhatott. Horváth Rita, az Unilever hr üzleti partnere szerint a vállalatnak megéri kiemelt figyelmet fordítani az újonnan érkezett vezetők integrálására, hiszen sokkal nagyobb veszteséggel jár, ha a beilleszkedéssel küzdő menedzser alacsony hatékonysággal dolgozik vagy távozik a cégtől.
DRÁGA KILÉPÉS. Egy Magyarországon készített nemzetközi felmérés szerint a cégekhez újonnan felvett közép- és felső vezetők 20-25 százaléka az első évben távozik. „Ha figyelembe vesszük a kiválasztásra és betanításra fordított erőforrásokat, valamint azt a tényt, hogy a kolléga értékes információk birtokába jut, mindez nagyon sokba kerülhet a vállalatnak” – állítja Juhos Andrea, a DBM Magyarország karriertanácsadó cég ügyvezetője. A szakember szerint a viszonylag nagyarányú elvándorlás oka részben az, hogy az új főnökök vezetési stílusa sokszor nem illik bele a vállalati kultúrába. Például egy autokratikus felettes nehezen tudja megértetni magát egy demokratikus vezetési stílushoz szokott csapattal. De ez történhet fordított előjellel is. Orosz József, a GE Magyarország Consumer and Industrial üzletágának európai személyzeti igazgatója úgy látja, sokszor előfordul, hogy egy más területen vagy országban sikeres vezető először sokként éli meg a pozícióváltást. Egy Amerikából áthelyezett főnök például nehezen szokott hozzá a magyarok eltérő munkakultúrájához. A menedzser az amerikai munkastílusból kiindulva azt várta volna el a beosztottjaitól, hogy önálló kezdeményezésekkel álljanak elő, saját szerepét pedig abban látta, hogy az általuk felvázolt ötletek közül kiválassza a legjobbakat. A munkatársai viszont a korábbi vezető stílusához szoktak, és úgy értelmezték a viselkedését, hogy „itt van egy agresszív ember, aki olyan dolgokat is számon kér, amire nem adott utasítást”.
Az ehhez hasonló félreértések kiküszöbölésére a cég minden új, illetve újonnan áthelyezett vezető és csapata részére asszimilációs tréninget szervez. Két hónapos tevékenykedés után egy másik vállalati területen dolgozó hr munkatárs a főnök távollétében a beosztottaknak, illetve a vele egy szinten dolgozó kollégáknak a vezetővel való együttműködésről szóló kérdéssort oszt ki, amelyet kiértékel, és az eredményeket megtárgyalja a menedzserrel. Ezután az felkészül a válaszaival, és megbeszélést tart a kollegákkal. Így a tréning segítségével a csapat és a menedzser kölcsönösen formálják egymást. A beszélgetés megszondázza a kollégák főnökről kialakított vélekedését, érzelmeit, és segít abban, hogy a vezető rájöjjön, mi rejlik egyes problémák mögött.
Juhos Andrea szerint – a visszajelzések felmérésén túl – rögtön a vezető érkezésekor is hasznos asszimilációs tréninget tartani. Így a menedzser érkezésének pillanatától kiküszöbölhető néhány potenciális konfliktusforrás. „Az egyik tréningen egy nyomdai üzem leendő vezetőjétől azt kérdezték a munkatársak, miként fogja megoldani finom úrinőként ebben az alapvetően férfidominált közegben a vezetési feladatokat. Ez lehetőséget teremtett a hölgynek arra, hogy egy másik oldaláról is bemutatkozzon, és meggyőzze a kollégáit a határozott vezetési stílusáról” – meséli a DBM Magyarország szakembere. Fontos eleme még az érkezéskor tartott tréningnek, hogy a várható problémák feltérképezésén túl azt is megbeszélik: a csapat hogyan fogja segíteni a vezetőt ezek leküzdésében. A foglalkozás végére a főnök leendő kollégái írásos anyagot adnak arról, hogy személy szerint milyen konkrét lépésekkel teszik gördülékenyebbé a közös munkát. Ezáltal a menedzser meggyőződhet a támogatottságáról, aminek hiánya kezdetben az egyik legfőbb lélektani teher. A frissen felvett vezetők nagyarányú elvándorlásának egyik oka Juhos szerint ugyanis az, hogy a vállalatok az alacsony beosztásban dolgozó munkatársakhoz támogatóbban viszonyulnak, míg a vezetőkkel szemben gyakran csak elvárásokat fogalmaznak meg.
COACHING. Az egyik legfontosabb támogatás az újonnan jött kollégák beilleszkedéséhez a képzett coachok által nyújtott segítség. Ennek lélektani hatékonyságát azonban nagyban csökkentheti, ha az újdonsült vezető nem választhatja ki szabadon a coach személyét, hanem a felettesével kell minden problémáját megosztania. „Jobbnak tartom, ha azonos szintről vagy más területről is választhat coachot egy újonnan jött vezető, és nem a közvetlen felettesére van utalva. Nagyon jó érzés volt, hogy egy, a vállalati hierarchiában velem azonos szinten levő, képzett munkatárstól cenzúrátlanul kérdezhettem bármit. Ez a bizalmi viszony a későbbiek során szoros barátsággá alakult” – emlékszik vissza a kezdetekre az Unilever egyik vezető munkatársa. A céget jól ismerő segítő partner eligazítása néha pótolhatatlan értékű az új vezetők számára. Ő az ugyanis, aki ismeri a játékszabályokat, átlátja a cég működését és az emberi kapcsolatokat, és ezért segíteni tud abban, hogy egy újonnan érkezett vezető ügyesen lavírozzon a számára ismeretlen viszonyok között. Az Unilever egyik újdonsült felső vezetője rögtön érkezése után nehéz feladattal szembesült, mivel neki kellett dönteni egy megüresedett középvezetői pozíció betöltéséről. Bölcsen úgy határozott, hogy az egész kiválasztási folyamatot a cég belső folyamatait jól ismerő coach tanácsai alapján vezényli le. „Az idő igazolta, hogy a tapasztalatnak szavazott bizalmat, mert jó döntés született” – meséli Horváth Rita, az Unilever hr üzleti partnere.
SZÖRÉNYI ÁGNES
