A belső megrendelők – csakúgy, mint bármely más, vállalaton kívüli esetben is – minél magasabb színvonalú szolgáltatást szeretnének kapni, lehetőleg alacsony áron. Vajon mit jelenthet ez a tervezés szempontjából? A szolgáltatás árát lefordíthatjuk úgy, mint a tervezésre fordított erőforrásokat, és akkor egyértelművé válik, hogy az egyik legfontosabb szempont a hatékonyság. Ennél fontosabb azonban az eredmény, a „termék” minősége, ami a tervezés esetében nem más, mint a terv alkalmassága arra, hogy valóban a vezető irányítási tevékenységének kulcselemeként működjön.
Egyre gyakrabban lehet hallani a Controlling Szolgáltató Központ (Controlling Shared Service Center) kifejezést. Eszerint a controlling szervezet egy szolgáltatási körrel rendelkező egység, amely a vállalaton belüli „megrendelők”, alapvetően a vezetők számára nyújt szolgáltatásokat. Koordinálja a tervezési folyamatot, rendszeres és ad hoc beszámolókat készít, kalkulációkat végez, működteti a vállalat belső elszámolási rendszerét, támogatja a vezetői döntéshozatalt.
A buktatók és a hatékonyság
A tervezéssel kapcsolatban mind a vezetők, mind a controlling oldaláról nagyon gyakran merül fel az a kritika, hogy rendkívül sok erőforrást igényel, nem hatékony. A túlzott erőforrás-felhasználás okai három csoportba sorolhatók: a tartalomra, a tervezési folyamatra, illetve az informatikai támogatásra vonatkozó szempontokra.
A tartalmi és a hatékonysági kérdések metszéspontjában helyezkedik el a komplexitás, a részletesség kérdése. Sokan úgy gondolják, hogy a terv annál jobb, minél részletesebb. A legtöbb esetben azonban ez a használhatóság egyik legnagyobb akadálya. A tervek tartalmát vizsgálva gyakran tapasztalható, hogy túl részletesek, előállításuk, aktualizálásuk roppant sok erőforrást igényel – ilyen mély bontású adatok azonban valójában nem szükségesek a vállalat irányításához. Emellett sokszor elsikkad a lényeg, és hiányoznak az összefüggő, konzisztens rendszert alkotó, valódi irányokat kijelölő célok. Ha a tervezési folyamatot tekintjük át, egy sok körös egyeztetési folyamatot, alkuk és játszmák sorozatát látjuk, és nem pedig az egyértelmű elvárásokra épülő, azokat részletesebb célokra lebontó tevékenységet. Az informatikai oldalról pedig elmondhatjuk, hogy a legtöbb vállalat esetében még mindig a táblázatkezelő jelenti a tervezés informatikai támogatását, és hiányzik a szimulációt megfelelően támogatni képes, rugalmas, ugyanakkor nagy mennyiségű adattartalom biztonságos kezelését lehetővé tevő eszköz.
A legtöbb vállalat esetében a terv egy rövid távú, a stratégiai célokkal szoros kapcsolatban nem álló, pénzügyi adathalmaz. Ez azt jelenti, hogy az operatív tervek mindennapi végrehajtása nem jelenti egyidejűleg a stratégia megvalósítását, a vállalat sokkal inkább a belső tényezőkre koncentrál, nem a piacra figyelve, nem a külső tényezőkhöz alkalmazkodva törekszik céljai elérésére. Gyakran kiderül, hogy a terv, mire elkészül, gyakorlatilag elavul – nem kis részben a hosszú tervezési folyamatnak köszönhetően.
A legtöbb vállalatnál a tervezés egyévente egyszeri, rögzített időtávra szóló tevékenység. Ez azonban rugalmatlanságot okoz, ami jelentősen csökkenti a vállalat alkalmazkodóképességét, és ezen keresztül a versenyképességét. Gyakran előfordul az is, hogy a tervezés során elkészülő résztervek egymással nincsenek összehangolva. Szélsőséges esetben az is megtörténhet, hogy az egyes résztervek más és más premisszaértékeken alapulnak, azaz hiányzik a tervek közötti integráció.
Az eredményes tervezésért
A tervezési rendszer átalakítására is született egy radikális és kis lépésekre épülő megközelítés. Az Advanced Budgeting úgy próbája jelentősen átalakítani a tervezést, hogy pontos, lépésről lépésre követhető megvalósítási módszertannal biztosítja a mindennapi gyakorlatba való átültethetőséget. Az Advanced Budgeting négy pillérre épül: integráció, célfókusz, a komplexitás csökkentése és a folyamatosság.
A vállalat, illetve azon belül az egyes egységek teljesítménye nem önmagában mérhető, a valós teljesítményt a környezet ismeretében lehet megállapítani. Ha 15 százalékos növekedést tűztünk ki, akkor az elért 11 százalék jó teljesítményként értékelhető? Igen, ha egy váratlan esemény következtében a piac a prognosztizált 10 százalék növekedéssel szemben 3 százalékkal zsugorodott. És nem, ha közben a versenytársak 20 százalékot meghaladó mértékben voltak képesek növekedni. Ezt a fajta rugalmasságot megteremthetjük, ha azt tűzzük ki célul, hogy a piac növekedését 5 százalékkal meghaladó bővülést kívánunk elérni.
Nem csodafegyver, de segíthet
A tervezés, illetve a tervek évközi felülvizsgálata során rögzített végpontként kezelt üzleti év mint „tabu” megdönthető. Az üzlet folytonos, ezért a controllingnak is folytonosnak kell lennie, nem állhat meg egy ponton, mondván, hogy addig tart az üzleti év. Bár a controlling az üzleti év végéig tekint előre, a vállalat szinte minden más egysége – az üzlethez igazodva – nem engedheti meg magának ezt a luxust. A termelésnek, logisztikának, értékesítésnek a tervezési időszaktól függetlenül folyamatosan előre kell gondolkodnia ahhoz, hogy megfelelően képes legyen tervezni, ebben nem jelenthet gátat az év vége. Adott időközönként (például negyedévenként) készül rögzített időtávra, általában 4-5 negyedévre előrejelzés. Ez biztosítja a folyamatosságot a tervezés, előrejelzés során.
A fent vázolt problémákra az Advanced Budgeting megoldást jelenthet, de természetesen ez sem csodaszer. Egyes elemeinek bevezetésével jelentős eredményeket lehet elérni a hatékonyság és az eredményesség terén.
A teljes cikk a Controlling Portálon olvasható.
