A héten Budapesten tartja világtalálkozóját az IPRA, a Nemzetközi Public Relations Szövetség. A rendezvénysorozat első eseménye* a PR és a minőség összefüggéseit elemző konferencia volt. Ma már ugyanis egyetlen üzleti szolgáltató szakma, így a Public Relations tanácsadóké sem térhet ki a mind általánosabbá váló minőségi kihívás elől.
A PR-cégek egy szép napon arra ébredtek, hogy nagy megrendelőik azt kérdezik tőlük: Mivel bizonyítjátok, hogy amit csináltok, az elég hatékonyan szolgálja a mi érdekeinket? A PR-tanácsadók referenciákról, hosszú szakmai tapasztalatról, a kiválóan képzett szakemberekről, meg hasonlókról kezdtek beszélni. A megrendelők meg azt mondták: Ti is csak ugyan olyan beszállítók vagytok, mint bármely másik velünk kapcsolatban álló cég, és azoknak mérni tudjuk a teljesítményét. Ha nem teremtitek meg számunkra ennek a lehetőségét, vége lesz a kapcsolatunknak. Meg kell, hogy mondjátok, mitől is vagytok ti jók tulajdonképpen!
A PR-cégeket persze nem érte váratlanul ennek az igénynek a megjelenése, hiszen korábban éppen ők segítették számos kliensüket üzleti előnyökhöz azáltal, hogy tudatosították a célpiacukon a minőségért tett erőfeszítéseiket, például a működési szabványoknak való megfelelésükről szóló tanúsítványok megszerzését vagy a TQM módszerek és filozófia alkalmazását. Mint minden tanácsadói szakmában, a PR-konzultációban is a hangsúly az embereken van. Számos tanácsadói ágban lehetőség van már széles körben elfogadott személyi tanúsítványok megszerzésére, amely részben a szakmai ismeretek elméleti elsajátítását, másrészt jelentős szakmai gyakorlatot igazol. Az ügyvédek és az ingatlanértékelők már régóta rákényszerültek, hogy személyi alkalmasságukat igazolják, hiszen ki bízna meg másképpen bennük. Őket követték a befektetési, vezetési és üzleti tanácsadók, a minőségbiztosítási szakértők, s most e hatás elérte a hirdetési és PR-ügynökségek szféráját is.
Az IPRA 1994-es tanulmánya (Gold Paper N°10) – a minőséggel kapcsolatos lehetőségek közül a ISO szabványokra alapozott működést tartja követendőnek. A tanácsadó irodáknál rendet kell tenni, állítja a tanulmány. Amíg ez meg nem történik, nincs lehetőség a team munkára, ami pedig a Total Quality Management alkalmazásának feltétele volna. A TQM-ről a tanulmány szerzői egyébként sincsenek túl jó véleménnyel. Arra hivatkoznak például, hogy az Egyesült Államokban óriási tekintélynek örvendő Malcolm Baldridge Díj (amelyet, a kiváló TQM eredményeket elérő cégek vezetőinek maga az elnök ad át) nyertesei közül több küszködik gazdálkodási nehézséggel. Sőt, a TQM szemlélet mindenek feletti uralkodása időnként negatív eredménnyel jár, ugyanis az igazi akciók helyett pótcselekvésekre ösztönzi a vezetőket.
De hát a minőségfejlesztéssel muszáj a PR-cégeknek is foglalkozniuk, mert a megrendelőik mindinkább megkövetelik ezt tőlük. Európában egyelőre Angliában, Finnországban, Hollandiában és Svédországban terjedtek el ezek a követelmények. Dániában pedig már 1992-ben, az ottani szabványügyi testület támogatásával, egy olyan szakmai programot indított az országban működő PR-ügynökségek szövetsége, amely a szolgáltatások színvonalát igyekezet egységesíteni, de legalább is a minőség alsó limitjét kívánta meghatározni, amelyet minden dán PR-cégnek illik teljesíteni.
Ahhoz azonban, hogy ilyesfajta limiteket lehessen meghatározni, szükség van a PR-munka színvonalának a mérésére. Nem új keletű dolog ez, hiszen csaknem ötven éve tartozik a kutatás és mérés a PR eszköztárába. A PR-guruk szerint éppen a kutatás az, ami megkülönbözteti szakterületüket a reklámtól, arról nem is beszélve, hogy a megrendelők számon kérik a mért adatokat.
A PR-szakma végső soron a sajtóból nőtt ki. A PR-szakemberek többnyire az újságírók közül kerültek ki, akik ügyfeleik megbízásából újsághíreket bocsátottak ki. Ebben a sajtó- és reklámközpontú időszakban kutatásokat csak elvétve végeztek. Ez a korszak a fejlett Nyugaton a II. Világháború előttre tehető. Hasonló jelenségeket azonban Magyarországon is megfigyelhettünk a rendszerváltás utáni rövid időszakban, hiszen a PR-szakma sokkalta szűkebb volt, mint amit a megjelenő piacgazdaság igényelt. Az utánpótlás érthetően a sajtóból érkezett és az újságírók kezdetben azt tették, amihez értettek, újságcikket írtak, reklámriportokat forgattak. Később persze a magyarországi PR-trendek is felzárkóztak a fejlett piacokon tapasztalhatókhoz.
Nyugaton a II. világháború alatt PR-szakértők egész hadát képezték ki megkérdezéses közvélemény-kutatásokra, miközben tömegtájékoztatási és hírszerzési feladatokat is elláttak saját országaik számára. A megkérdezéses kutatásban szerzett tudás és tapasztalat teljesen megváltoztatta a PR arculatát. Az 50-es, 60-as években a kutatás a PR szerves részévé, nélkülözhetetlen elemévé vált. Mára a PR eljutott az operatív vállalatirányítás legfelső szintjére, sőt azon is túl, a stratégiai döntési szintekre. A módszereit tehát alkalmazzák a stratégiai tervezésben, de a kampányok követésében és kiértékelésében is. Mivel pedig a megrendelők a PR-cégektől egyre inkább számon kérik annak bizonyítását, hogy a nekik adott pénzt hatékonyan költötték el, a szakértői munka minőségének mérésére ki kellett dolgozni a megfelelő kérdésrendszereket. A Gold Paper Jack Koten-t, az Ameritech vállalati kommunikációért felelős első elnökhelyettesét idézi, aki többek között a következő kérdéseket ajánlotta a PR-szakembereknek munkájuk minőségének mérésére:
– Elolvasta-e vagy látta-e valaki azt, amit az újságban írtunk vagy a televízióban bemutattunk?
– Mi történt azután, hogy a beszéd elhangzott?
– Változtatott-e valamit az éves jelentés a befektetők vagy a fogyasztók vállalatunkról alkotott véleményén?
– Volt-e észrevétel a negyedéves osztalékjelentéssel kapcsolatban?
– Javult-e az alkalmazottak teljesítménye vagy hangulata valamelyik PR-program révén?
– Csökkent-e a munkahelyi hiányzás erőfeszítéseink hatására?
– Van-e, érezhető-e különbség a munkatársak felfogásában a továbbképző programok vagy munkaértekezletek eredményeképpen?
– Javult-e ügyfeleink, fogyasztóink kiszolgálásának minősége?
– Volt-e a törvénykezésben kedvező változás annak következtében, hogy néhány dolgot kezdeményeztünk vagy tettünk?
– Hatékony volt-e az áltanunk kezdeményezett megdolgozás?
– Kaptunk-e támogatást a sajtótól, változott-e annak véleménye vagy a szerkesztőségi álláspontok?
– Hozott-e újat a reklám? Javult-e a piaci érzékenység? Nőtt-e a piaci részesedés?
– Kijöttünk-e a költségvetésből?
– Emelkedett-e részvényeink árfolyama?
Persze nem csupán a Jack Koten által ajánlott kérdéssor alkalmas a teljesítmény és a szakmai munka színvonalának mérésére, de ez a mindenesetre jól útbaigazít. Ugyanakkor a PR mércéjének vannak olyan változó elemei is, amelyekre időről időre rá kell pillantani. Vizsgálni kell az ügyfélkezelés állapotát, az ügyfelek, fogyasztók és a szolgáltatások viszonyát. Csakúgy elemezni kell a kutatások hatékonyságát, a kutatószemélyzet tapasztalatait, az alkalmazott értékelési formákat. Vizsgálni kell a fogyasztóknak és az ügyfeleknek a szolgáltatásokról alkotott értékítéletét, s nem szabad megfeledkezni arról, hogy melyik-melyik hány százalékkal részesedik a lebonyolított szolgáltatásokból. Elemezni kell a pénzügyi változókat: a jövedelmezőséget, a közvetett költségeket, a tőkehozamot, a részvényhozamot, az eszközök nettó értékét, az árrést, a cash flow-t, az adósságokat, a hitelképességet. Meg kell vizsgálni az egyes feladatokat és az elvégzésükért felelős részlegek kapcsolatát, a méreteket, a kapacitásokat, a személyi erőforrások kihasználtságát, a berendezések költségeit, a beruházásokat, a minőségellenőrzést, a fix és változó költségeket. Nem szabad megfeledkezni a szervezetről magáról, annak struktúrájáról, értékeiről, általános céljairól, a döntéshozatali szintekről. A stratégiai tervekkel összhangban szükség van a rövid és hosszú távú célkitűzések rendszeres analízisére, a fő tevékenység menetének és az üzletszerzésnek a vizsgálatára. S persze gondot kell fordítani a marketingre, ennek fényében a szolgáltatási stratégiára, a kínált szolgáltatások skálájára, a díjszerkezetre, az ismertető anyagok minőségére, a marketing-kommunikációs kiadásokra, a piaci részesedés változására és természetesen az elnyert üzletekre.
Mindezekből látszik, hogy a PR a vállalati, szervezeti élet minden rezdülésével kapcsolatba hozható és hozandó. Minőségének mérése éppen ezért nem egyszerű. A megrendelők viszont éppen ezért akarják biztosan tudni, hogy nem feleslegesen költik-e a pénzüket a PR-ra. Következésképpen nem marad más mint megfelelni ezeknek az egyre erősödő igényeknek. Ma a minőségfejlesztés a PR-cégek esetében még jól kihasználható piaci előnyök szerzésére. Ami egyszersmind lehetőséget teremt az ügynökségeknek a PR-munka színvonalának öntesztelésére is.
* A konferenciát a Controll Minőségfejlesztési Tanácsadó Iroda és a Star PR-ügynökség szervezte
