Ezt érdemes megvizsgálni• A csoportban dolgozók százalékos aránya
• A munkarotációk gyakorisága
• Újítási-fejlesztési javaslatok száma dolgozónként
• A csoporton belüli különböző funkciók száma
• Távolléti adatok
A régi mondás szerint a nagy hal eszi meg a kicsit. A mondás mára megváltozott: a legújabb felmérések azt mutatják, hogy egy vállalat annál versenyképesebb, minél gyorsabban tud a reagálni a piac változásaira. A vállalat hajlékonysága tehát nemcsak a nagyobb cégek számára lehet fontos, a legkisebbeknek is komoly figyelmet kell szentelniük a kérdésnek.
A hagyományos és a rugalmas szervezet
Felépítés szerint a kutatók alapvetően kétféle vállalattípust különböztetnek meg: a hagyományos, hierarchikus modellt és az autonóm, lapos szervezetet. Az elsősorban amerikai kutatásokra alapozó tanulmányok megítélése szerint az újabb verzió a hatékonyabb.
Olvassa el……korábbi írásunkat:
Mátrix szervezet
Ennek ellenére nagy könnyelműségnek számít, ha a korábbi szervezeti felépítést teljes egészében elvetjük. Az újszerű szemléletmód kissé divatszerűen hatott a változtatásra nyitott társaságok esetében, ezért sok helyen szakszerűtlenül, “l’art pour l’art” újítottak, csupán az újraszervezés kedvéért, közben viszont a látszólagos modernség mögött továbbra is megmaradt az eredeti rendszer.
Hol rugalmas?
|
A két modell összehasonlítása:
összefoglaló táblázat |
||||||
|
Hagyományos
|
Rugalmas
|
|||||
|
1.
Felsõvezetés irányultsága |
Vezetõi stílus-preferenciák
és szokások alapján történik |
Stratégiai kérdésként
kezelik a versenyelõny megszerzéséhez, az adott helyzet figyelembe vételével |
||||
|
2.
Kialakítás preferencia |
– Szeszélyesen változó
– Mások példájának mechanikus átvétele – A részmegoldások dominálnak |
– Piaci szükségletek,
– Fogadókultúra, – Versenytársak, – Iparág jellege, – “Core” kompetencia |
||||
|
3.
Változtatási stratégia |
– Módszer irányultságú
– Taktikai elemek – Nem épít a dolgozói részvételre |
“Mire van szükség ahhoz,
hogy a változás illeszkedõ és kongruens legyen és a rugalmasság beépíthetõ legyen a szervezetbe?” |
||||
|
4.
Változtatási folyamat |
Meghatározott célok elérésére
irányuló egyszeri projekt |
Folyamatos, adaptív, ciklikus megújulás
|
||||
Az OECD négy kulcsterületet határoz meg, ahol elengedhetetlen a flexibilitás vizsgálata:
• Belső: A szervezeti rendszer alkalmazkodóképességét vizsgálja. A modern felépítésű, hajlékony cégek rendszeresen, szinte tervszerű átszervezésekkel segítik a munka hatékonyságát, reakcióidejük emiatt rendszerint jó, viszont ügyelniük kell arra, hogy a túl gyakori átalakítások ne hátráltató tényezőként jelenjenek meg. Emellett még módosíthat a hajlékonysági mutatón az is, hogy miként intézkednek a technikai feltételekről, és mennyire hatékony a munkacsoportok közti kommunikáció. A fejlődő szervezetekre jellemző többek között a hierarchia-lépcsők számának csökkentése és új munkaszervezési koncepciók tervezése, bevezetése.
• Külső: Az adott cég kapcsolatait vizsgálja. A beszállítói és partneri kapcsolattartás minősége mellett fontos megemlíteni az import-export alapú üzleti viszonyokat, melyek komoly odafigyelést igényelnek a nemzetköziség és az állandóan módosuló jogszabályok miatt. Ebbe a körbe tartozik még a versenyképesség, a konkurens társaságok viselkedésére való reagálás képessége, a termék- és szolgáltatási paletta változtatásának alkalmazhatósága, mint stratégiai lehetőség, a marketingmunka, és a fogyasztói oldalhoz való alkalmazkodás minősége is.
• A mennyiség: Ez a mutató jelzi a kapcsolatot a terhelés és a munkaerő létszáma között, így kimutatható a leépítés és az új munkaerők toborzásának gyorsasága, hatékonysága, valamint górcső alá vehetők a munkaszerződések sajátosságai, az egyes munkaidőmodellek és a személyi összetétel.
• Funkcionalitás: A rugalmassá e típusa a munkakörök célszerűségével, adaptálhatóságával, és az azok közti határok helyes meghúzásának kérdésével foglalkozik. Vizsgálja azt is, hogy a dolgozók milyen mennyiségben és mélységben látnak el feladatokat.
Átállás az új modellreFőbb lépések:
1.
A jelenlegi modell feltérképezése, gyenge pontjainak vizsgálata
2. A stratégiához maximálisan illeszkedő szervezeti kialakítás meghatározása olyan módon, hogy a későbbi/további átszervezésekhez jól adaptálható legyen
3. Felmérés készítése arról, hogy vajon mennyivel jobban, illetve rosszabbul dolgoznak majd az egyes alkalmazottak az új felállásban
4. Akcióterv készítése: az átállás szempontjából kritikus elemek kijelölése, ezekre külön megoldás keresése, átállás időtartamának meghatározása
5. Átállás levezetése
6. Utólagos vizsgálatok
Nem mindenki, nem egyformán
A vállalati rugalmasság erősen ágazatspecifikus. Ezért a különböző szakterületeken munkálkodó cégeknek más-más mértékben van módjuk kifejleszteni a flexibilitás egyes fajtáit.
Például nagy a valószínűsége annak, hogy egy olyan piacon tevékenykedő vállalat, ahol nincs gyakorlati értelemben vett versenyhelyzet, nem büszkélkedhet a termékpaletta gyors átalakításának képességével. Hiszen korábbi tapasztalatai szerint nem volt rá szüksége, mivel versenytárs híján egymaga határozta meg a szegmensben szereplő termékek listáját és azok tulajdonságait.
Egy hazai kutatás eredményei
Dr. Kaucsek György és dr. Simon Péter, az Országos Munkaügyi Kutató és Módszertani Központ munkatársai kutatást végeztek a Közösen a Jövő Munkahelyeiért Alapítvány anyagi és az Európai Unió módszertani támogatásával. A Szonda Ipsos országos, 894 céget érintő felmérésének segítségével vizsgálódtak.
Megállapították, hogy a kis- és középvállalatok esetében a külső és a mennyiségi rugalmasság a leggyengébb, ezeken a területeken van a legtöbb kiaknázatlan tartalék. A tulajdonviszonyokat vizsgálva azt vették észre, hogy a szövetkezetek a legkevésbé flexibilisek.
A dolgozói kompetencia kérdésében pedig a szakmai hozzáértést találták a legjobbnak. A legtöbb vállalatnál a módszertani kompetencia a leggyengébb, tehát a problémák felismerése, megoldása és a válságkezelés.
