Tehetségmenedzsment
Gyorsítósáv zseniknek
A legkiválóbb cégek a tehetségeiket is kiemelten kezelik, hazánkban azonban a harmincasok eltorlaszolják az utat az ifjú titánok elől.
Korda Gabriellát a főiskola után felvették termékmenedzsernek a L’Oréal Magyarországhoz, bár nem beszélt jól franciául. Már a felvételin jelezte, hogy szeretne megtanulni, a cég különtanárt biztosított számára, másfél évvel később így már franciául tarthatta meg prezentációit. Jelenleg már marketingcsoport-vezetői posztot tölt be. A különleges bánásmód nem szokatlan a L’Oréalnál. A társaság, noha formalizált tehetséggondozó programmal nem rendelkezik, stratégiai fontosságúnak kezeli a kimagaslóan teljesítő munkatársak fejlesztését és gyors előrejutását. Szívesen alkalmaznak pályakezdőket, és a vezetőket igyekeznek belülről kinevelni. „Másfél éve már csak olyan embereket veszünk fel, akiknél látjuk a későbbi potenciált, éppen ezért a kiválasztás a legfontosabb hr feladat” – mondja Nemes László hr vezető.
Az egyéni fejlesztési pályát a munkatárs teljesítménye, érdeklődése és persze a szervezeti lehetőségek alapján „mérik ki”. Nem jelölik meg azonban a konkrét pozíciót, amely a jelöltre vár: Korda Gabriella például tavaly novemberben tudta meg, hogy az idén januártól marketingcsoport-vezető lesz. Felvételnél és előléptetésnél is a munkatársak rögtön a „mélyvízben” kezdenek: az első naptól önállóan kell ellátniuk a feladatukat, igaz, ebben felettesük, a terület korábbi felelőse és tréningek, képzések segítik őket. „Az innovációt és a kreativitást dolgozóink mobilitásával is igyekszünk ösztönözni” – mondja Henri Mignot, a társaság közép-európai igazgatója. Ez jelenthet előléptetést, de oldalirányú vagy térbeli áthelyezést is, ami ugyanolyan motiváló lehet, mint egy előléptetés, hiszen egészen új feladatokba kell beletanulnia a munkatársnak.
DÜHÖS FIATALOK. Kevés cégre jellemző a vállalat tehetségeinek tudatos megtartása és képzése. A Hewitt Associates tanácsadó cég tavalyi felmérése szerint az Egyesült Államokban a 100 legnagyobb vállalatnak csak 30 százalékánál létezett tehetségfejlesztő program. A pénzügyileg legeredményesebb cégek között azonban ez az arány 83 százalék. Mindez azt sugallja, hogy érdemes motiválni és előrejuttatni a jó adottságú munkatársakat, hiszen komoly erőforrást veszít el a vállalat, ha ők – mindezek híján – eltávoznak. A BKÁE Vezetőképző Központja által végzett Humán Tükör felmérés szerint a karrier- és tehetségmenedzsment gyakorlata a legkevésbé fejlett hr eszközök közé tartozik a hazai cégeknél (Figyelő, 2004/24. szám). „A tehetségmenedzsment nem csak pénz kérdése. A mentorálás például semmibe se kerül, sokszor egyszerűen csak nem érnek rá a fiatalokkal foglalkozni a vezetők” – figyelmeztet Bokor Attila, a Vezetőképző Központ docense.
A tehetségmenedzsment Magyarországon sokszor generációs problémákon fut zátonyra. A vállalatok közép- és felső vezetői székében harmincas, negyvenes emberek ülnek, akik még évtizedekig maradni akarnak a posztjukon, miközben nyomul utánuk a huszonéves nemzedék, akik közül nem egy már jobban képzett, mint a főnöke. Az oktató szerint éppen ezért a tehetséggondozás sok cégnél csak látszattevékenység, célja az ambiciózus fiatalok lenyugtatása, oly módon, hogy közben a szervezeti status quo se kérdőjeleződjön meg. „A tényleges kinevezések zömmel úgysem a tehetségbank alapján dőlnek el, hanem a bizalom, a hasonló gondolkodásmód, és nem utolsósorban az egyes szervezeti részlegek erőviszonyai, politikai játszmái mentén” – mond szkeptikus véleményt Bokor Attila. Emiatt sokszor hitelüket vesztik a hr eme eszközei.
FÉLNEK ÍGÉRNI. Ha a jó szándék megvan, a legtöbb cégnél akkor is véget ért az ezredfordulóig jellemző gyors bővülés, a szervezetek laposodnak, több funkciót kiszerveznek, tehát a hagyományos karrierutakra egyre kevésbé van mód a vállalatoknál. „Sok cégnél félnek kiejteni a karriermenedzsment szót, mert nem tudnak előléptetést ígérni. Pedig a karrier szó gazdagabb jelentéstartalommal bír, mint egyszerű létramászás” – jegyzi meg Bokor. Máshol a tehetségek megtartása a kulcsembereknek adott extra juttatásokban merül ki.
A valódi karriermenedzsment az egyén és a cég jövőjét hangolja össze, mindkét félben tudatosítva az igényeket, a lehetőségeket, valamint saját felelősségét a célok elérésben. A tehetségek gondozásához persze előbb be kell kerülniük a szervezetbe a megfelelő képességű embereknek. A L’Oréalnál például külön figyelmet szentelnek annak, hogy a cég a kiemelkedő képességű egyetemisták, főiskolások látókörébe kerüljön: marketingversenyt és számítógépes stratégiai játékot is hirdetnek diákok számára, ahol a győzteseknek lehetőségük van bekerülni a céghez (Figyelő, 2004/5. szám). Az előmeneteli lehetőségek feltárásához az utánpótlás-tervezésnél át kell tekinteni, hogy a hierarchia melyik pontjain várható üresedés a következő 2–5 évben, illetve hol vannak fejlődési potenciállal rendelkező emberek a vállalatban, s ennek alapján lehet megrajzolni a karrierösvényeket: ki hova kerülhet a jövőben. Ezt érdemes a piaci tervezéssel összhangban végezni. Erre épülhet a tehetségek fejlesztését célzó program, amit külső és belső tréningek, képzések, mentorálás, coaching éppúgy szolgálhatnak, mint rotáció más területekre, önálló projektvezetés, vagy rövidebb-hosszabb külföldi kiküldetések.
ZSENIK ÉS ZSENIBBEK. A tehetségmenedzsment kardinális kérdése, miként tálalják a szervezetnek a „kivételezést” úgy a programból kimaradók számára, hogy a „zsenipalánták” mellett ők ne érezzék magukat kevésbé kitüntetett munkaerőnek. „Minden dolgozónk tudja, hogy működik a tehetséggondozó programunk, és tisztában vannak vele, milyen teljesítménnyel lehet bekerülni” – utal az irigységet megelőző nyilvánosságra Treiber Miklós, a Novartis Hungária Kft. hr igazgatója. A 300 főt foglalkoztató gyógyszercégnél több mint negyvenen vesznek részt a Szervezeti tehetségek áttekintése nevű programban. A kiválasztás a belső teljesítményértékelésre épül, ennek eredményei alapján kerülhetnek be minden évben azok a munkatársak, akik magasabb pozícióban vagy más területen is kipróbálnák magukat, és erre a vállalatnak is igénye van. A programba a dolgozók is jelentkezhetnek, illetve a vezetés és a hr közösen összeállít egy listát a lehetséges jelöltekről, akikkel egyeztetik a célokat. A kiválasztás előtt felmérik az egyént: ha például vezetői pozíciót szeretne, kompetenciatesztekkel és értékelő központtal vizsgálják, alkalmas lesz-e a feladatra. A kiválasztottak ettől kezdve sem ülhetnek a babérjaikon, mert a 3–5 évig tartó programból minden évben ki is lehet esni. Mivel a Novartisnak lapos a szervezeti felépítése, házon belül nem tudnak ennyi embernek pozíciót biztosítani, de a sikeresen végzettek az ország más üzleti egységeiben is kaphatnak feladatot, sőt a cégcsoporton belüli nemzetközi karrier is megnyílik előttük. „Igyekszünk házon belül megteremteni a vezetői utánpótlást, ehhez 3–5 évre előre tervezzük az egyes pozíciókban várható változásokat, és próbáljuk felkészíteni az utódlásra az embereket. Az értékesítési részleg összes középvezetője belső nevelés, de az értékesítési igazgató is orvoslátogatóként kezdett a cégnél” – büszkélkedik Treiber Miklós. A tehetséggondozó program mindenki számára mást fed, aszerint, milyen képzésre van szüksége, milyen pozícióra van esélye. A kiemelt tehetségek hat hónapos rotációs programban próbálhatják ki magukat. Ennek lényege, hogy például egy orvoslátogató junior projekt menedzserként fél évig a marketing részlegen dolgozik, s ha jól teljesít, és van üresedés a területen, ott is maradhat a program végeztével.
MÁRTONFFY ZSUZSA
Citibank Rt.: három szinten
Több célt szolgál a Citibank tehetségmenedzsment programja.
FELSÔ VEZETÔI UTÁNPÓTLÁS. A jelenlegi topmenedzsment potenciális utódait beazonosítják, s meghatározzák számukra a fejlesztési tervet, ami ahhoz szükséges, hogy 2–5 éven belül belenőjenek az adott pozícióba.
TEHETSÉGES KÖZÉPVEZETÔK BEAZONOSÍTÁSA. E kör tagjai 5–8 éven belül esélyesek felső vezetői posztokra. Fejlesztési tervük rotációt és külföldi programokat is tartalmaz.
FIATAL TEHETSÉGEK FEJLESZTÉSE.Rotációs programok biztosítják, hogy minél több szakmai tudást és készséget szerezzenek. A csoportokba a teljesítményértékelés kiemelkedő eredményeivel lehet bekerülni. A tehetségekről évente potenciálértékelés is készül, abban felmérik fejlődési lehetőségüket, motivációjukat, jövőbeli lehetséges pozícióikat. A programból természetesen ki is lehet kerülni, ha az egyén „elhagyja magát” – közölte Fekete Erika, a Citibank hr-igazgatója. A fejlesztés szokásos eszközei mellett a peer review is használatos: ennek során a jelölt egy másik ország hasonló osztályának tevékenységét, folyamatait auditálja.
