A startupok világát már régóta jellemző, a nagyobb vállalatokat – főként Európában – viszont még csak mostanában elérő agilis megközelítés az együttműködő, motivált és kreatív önszerveződő munkát részesíti előnyben a hierarchikus struktúrákkal szemben. Mindez úgy vezet gyorsabb munkafolyamatokhoz, hogy az így elkészült termék vagy befejezett projekt időközben is tud igazodni a változó ügyféligényekhez. Az agilitást azonban nem szabad erőltetni: csak olyan területeken érdemes agilis csapatokat létrehozni, ahol valóban szükséges, és csak annyira, amennyire az üzleti igény megköveteli – olvasható az Invitech közreműködésével készült összefoglalóban a HVG Brandchannel oldalán.
Rugalmasság, mozgékonyság, ügyesség és gyors reagálás – az így is körülírható agilitás a vállalati működés és a hatékony szervezeti kultúra egyik legfontosabb tulajdonságát jelenti a gyorsan változó üzleti környezetben. Egy cég sikerességét a belső és külső ügyfelek elégedettségével lehet mérni, ami jelentős mértékben növelhető a szervezet vagy annak egyes területeinek agilissá tételével.
Jó hír, hogy ehhez nincs szükség a jól bevált munkatársak pótlására, és látványos javulást lehet elérni akár csak az egyes területek átstrukturálásával is. A rugalmasan alkalmazkodó és gyorsan reagáló csapatok kialakításához azonban elengedhetetlen a szemléletváltás mind a munkáltató, mind a munkavállalók részéről.
A kulcs az alulról építkezés
Gyakori élmény egy vállalat életében, hogy a vezetők úgy érzik, minden jól megy az üzlettel, de mehetne akár még jobban. Azt azonban már nem mindig sikerül megfogalmazni, hogy mit is kellene pontosan megváltoztatni – így volt ez az Invitech belső IT-részlegén is. A rövid időn belül elérhető eredményeket jól mutatja, hogy az elsőként kiválasztott pilot csapatuk a karantén idején, mindössze három hónap alatt ért el látványos javulást, és vált agilissá.
A magyar cég példája arra is rámutat, hogy az alulról építkezést támogató folyamat elindításához nem feltétlenül szükséges átfogó felsővezetői támogatás. Ugyanakkor fontos, hogy a vezetők ne ellenezzék a szervezeti kultúra formálását, és teret engedjenek a kísérletezésnek, az innovációnak.
„Mivel a célunk az volt, hogy a kollégák gondolkodásmódján változtassunk, ezért nem egy nagy tanácsadó céget kerestünk társnak, hanem olyan valakit, aki magával az emberrel akar és tud foglalkozni, és nem szimplán a módszertannal” – mondta Pászty György, az Invitech IT-igazgatója. Így egy olyan projekt indult a részlegen, amelynek feladata a társaság ügyfélkapcsolat-kezelési (CRM) rendszerének teljes megújítása és átalakítása volt – egy külső, agilis coach segítségével.
Attól viszont még nem lesz agilis egy munkakörnyezet, hogy ilyen típusú eszközöket (napi stand-up meetingek, kanban tábla, backlog stb.) használnak. A transzformációs folyamat kezdetén megfogalmazott vágyott állapotot csak teljes szemléletváltással lehet elérni.
A szervezettségből fakadó üzleti nyereségeken túl másik fontos hozadéka is van ennek a folyamatnak. Papp Zsuzsanna, az Invitech iCRM projektjének vezetője és az agilis transzformációban a scrum masteri szerepkör betöltője elmondta: „a folyamat segített egy teljesen új szemlélettel rendelkező, lelkes réteg kinevelésében, akik által az agilitás átterjedhet más területekre is immár tanácsadói támogatás nélkül, vagyis az úttörő csapat tagjai támogatják a további csoportok átállását”.
A vállalatnál a megoldásfókuszú szervezetfejlesztés és design eszközeit vették igénybe, és a tanácsadó minimális beavatkozásával törekedtek a saját szervezetfejlesztő képesség és magabiztosság erősítésében – ezt evolúciós szemléletnek is nevezik.
- A megoldásfókuszú evolúciós szemlélet jellemzője, hogy a folyamat előtt nem készül szervezeti diagnózis, helyette viszont nagyon pontosan megfogalmazzák, hogy mit szeretnének elérni az átállás végére.
- Másik fontos megkülönböztető jegy, hogy nem a meglévő és a vágyott állapot közötti szakadék áthidalását tervezik meg rögtön, hanem kezdetben csak az első, legfontosabb lépéseket dolgozzák ki.
- Az átállás talán legfontosabb alkalmai a retrospektív meetingek, ahol a tagok a lezárt sprintek (rövid szakaszok) eredményeinek és a működésmódjuk ismeretében reflektálhatnak az adott időszakra.
A folyamat eredménye, hogy az infokommunikációs vállalat IT-osztályán rövid idő alatt sikerült elérni a kitűzött célokat. A projektvezető szinte teljesen hátra tudott lépni – ezalatt más feladataira több időt tud szánni –, és a csapat magától is képes megvalósítani a célkitűző, tervező, feladatkiosztó és ellenőrző funkciókat. Az önszerveződés következményeként a csoportkohézió szinte megbonthatatlanul erős lett, így az agilis csapat képes az erejét, figyelmét az eredmények elérésére koncentrálni. További részletek itt olvashatók.
