Egises robbanás, ferihegyi sztrájk, tiszai ciánszennyezés, a M.E.G.A. Trade lejárt szavatosságú termékei az élelmiszerláncok polcain, synergonos menedzsmenttragédia – csak néhány abból a csokorból, milyen kommunikációs problémákkal kellett megküzdeniük a vállalatoknak az utóbbi években Magyarországon.
De az élet nemcsak hozzájuk nem volt kegyes, előbb vagy utóbb minden vállalatnál előfordulhat olyan szituáció, amely krízishez vezethet, és sürgősen kommunikálni kell.
Krízisrangsor
Szégyenlősek
Egyre kisebb a szavak hitele a cégek megtépázott hírnevének helyreállításában, vélik azok a nemzetközi vállalatvezetők, akiket tavaly a Weber Shandwick kommunikációs ügynökség a KRC Researchcsel karöltve készített kutatása során kérdezett meg. A bocsánatkérés már kevés. A céggel szembeni aggodalmak csak akkor csitulnak el, ha a beismerés mellett felelősségvállalásra is sor kerül, és arról is sikerül meggyőzni az érintetteket, hogy a cég képes a krízis rövid és hosszú távú kezelésére. A felmérés hazánkra nem terjedt ki, de a budapesti iroda vezetője szerint a hazai vállalatokra még inkább jellemző a reaktív, szégyenlős viselkedés. A történtek gyors és őszinte beismerését régiótól függően a válaszadók 70-73 százaléka tartotta fontosnak, kisebb eltérés csak abban mutatkozott, ki jelentse be a nem várt eseményt. Ázsiában 64 százalék voksolt a vezérigazgatóra, míg Európában ez az arány 57 százalékos volt. Érdekesség, hogy a krízis után legkevésbé Észak-Amerikában alakítják át a vezetőséget (14), mind az európai vállalatok (27), mind Ázsia (21 százalék) sűrűbben él e gyakorlattal. A média távol tartását a vállalat vezetőségétől mindössze a válaszolók 16–21 százaléka tartotta jó ötletnek.
Forrás: Weber Shandwick Safeguarding Reputation-kutatás
A képzeletbeli krízisrangsorban előkelő helyen áll az energetika, a fogyasztóérzékeny ágazatok közül pedig az élelmiszer-, a dohány- és a gyógyszeripar. „Alapvetően minden professzionális cégnek fel kell készülnie egy lehetséges krízishelyzetre. Persze vannak olyan iparágak, amelyeknek valamilyen oknál fogva nagyobbak a kockázati tényezői. A gyógyszeripar ilyen, veszélyeztetett iparágnak számít, hiszen olyan termékeket gyárt, forgalmaz, amelyek az emberek egészségére vannak hatással, így a biztonságos alkalmazásnak minden téren kiemelt szerepe van” – nyilatkozta Szalkai Réka, a GlaxoSmithKline (GSK) PR- és kommunikációs vezetője. Az iparág krízishelyzeteit sorolva a vezető a készítmények mellékhatásaiból eredő problémákat, illetve a gyógyszergyárban bekövetkező nem várt balesetet említette.
Elengedhetetlen lenne, hogy a fiókban ott lapuljon egy gyakorlatias, könnyen használható kríziskommunikációs kézikönyv, de ilyen a hazai cégek közül csak kevésnek van. „A multinacionális vállalatok általában készítettek krízistervet, de csak néhányuké hazai gyártású” – mondta Barna Tamás, noha a hazai viszonyokra adaptálás létfontosságú lenne. Szántó Balázs, a Noguchi Porter Novelli operatív igazgatójának tapasztalatai szerint akad vállalat, ahol 3-4 kézikönyv is előfordul, másoknál egyetlen elavult terv van, de olyannal is találkozott, ahol ugyan volt használható példány, ám baj esetén mégsem alkalmazták az abban leírtakat.
Felkészült stáb
A GSK-nak van krízisterve, amelyet évente átnéznek, és szükség esetén frissítik a benne foglaltakat. A húsiparban működő Szole-Meat Kft.-nél viszont annak ellenére, hogy az iparág különösen veszélyeztetett, még nem készítettek ilyet. „Cégünknél szép számmal dolgoznak olyan szakemberek, akik évtizedek óta a húsiparban tevékenykednek, és a kisujjukban van a szakma” – érvelt kérdésünkre Kovács Valéria, a vállalat marketingmenedzsere. Bár sorvezetőt nem alkalmaznak, súlyos problémák esetén ők is multikhoz hasonlóan cselekednek. A tapasztalt szakembergárda eddig még minden problémát megoldott. „Rövid idő alatt három-négy fős válságstáb áll össze, amelyben az ügyvezető és az üzemigazgató mellett a kereskedelmi igazgató is helyet kap” – magyarázta a menedzser, hozzátéve, hogy ad hoc helyzeteket a stáb bármikor orvosolni tud.
A problémához pozitív hozzáállás szükséges, ám ez nem elegendő. A néhány évvel ezelőtti Synergon-tragédiát – amelyben a vezetőség minden tagja életét vesztette – is úgy tudta csőd nélkül átvészelni a vállalat, hogy csak a fiókba kellett nyúlni a krízistervért. A katasztrófa egyébként rávilágított az utódtervezés fontosságára, amelyet azóta több vállalatnál is jóval komolyabban vesznek. Egy nemzetközi cégnél az érvényben lévő policyk miatt elképzelhetetlen, hogy az egész menedzsment egyazon repülőgépen utazzon, azt viszont nem tartják légből kapottnak a szakértők, hogy egy kisebb hazai cég legfőbb irányítói a főnök autójával jöjjenek a fővárosi megbeszélésre, hisz mi baj érhetné őket.
Mi a válság?
Sokszor felvetődik, hogy a média és még a kommunikációs szakma is helytelenül használja, keveri a válság és a krízis fogalmát. A kommunikációs ügynökségek legtöbbje minden, az alapműködésre és az imázsra potenciálisan kedvezőtlen hatást gyakorló eseményt a válságok közé sorol.
Ezzel szemben Noszkay Erzsébet válságmenedzsmenttel foglalkozó egyetemi docens szerint a szakirodalom a krízis fogalmát akkor használja, ha természeti katasztrófák, terrortámadások okozzák a problémát. Más vélekedések szerint viszont a krízis és a válság kommunikálása között már csak azért sem lehet különbséget tenni, mert mindkét szót az angol crisisból fordítják.
Őszinte szavak
De gond mindig akad, és az idő is a vállalatok ellen dolgozik. „A krízisben prompt reakcióra van szükség, hiszen egy-másfél órán belül akár kamera elé kell állni, s a tervben erre készülünk fel” – magyarázta Barna Tamás. „A rossz rendőr szerepét nem az első számú vezetőre kell osztani, ő majd csak a sikerben úszik” – fejtegette a jó stratégia ismérvét a vezető, aki szerint a legkritikusabb időszakban leginkább a kommunikációs igazgatók kerülnek a média kereszttüzébe. Ilyenkor fontos a külső és belső kommunikáció összhangja, valamint az őszinteség. „Vállalati kultúra függvénye, mennyire fogadják el a tanácsadótól a cégek, hogy az igazat kell mondani” – mesélte Szántó Balázs. A multikra külföldről is nyomás nehezedik, így az ő hozzáállásuk tudatosabb, sokszor már az előtt igénylik a segítséget, hogy a krízis bekövetkezne.
Tudta-e?
Egy kríziskézikönyv kidolgozása a vállalat méretétől és a kockázati lehetőségektől függően nagyságrendileg két-három és tízmillió forint közötti összegbe kerülhet a hazai cégek számára.
Az USA-ban gyakori, hogy a krízisterv mellett túlélőcsomagot is összeállítanak, amelyben mobiltelefon, laptop és névjegykártya van. Egyes cégek pedig krízis esetén használatos irodát is fenntartanak.
A BP texasi olajfinomítójában történt robbanást követően a vállalat külön weboldalt hozott létre, ahová minden sajtóközleményt, interjút és a legfrissebb fotókat is feltöltötték. A robbanást követően 2-3 óránként, néhány nappal később naponta kétszer frissítették a híreket az oldalon.
