 |
Kovács Nimród
1976–1982: account executive különféle New York-i reklámügynökségeknél
1982-tól: United Cable és jogutódjai, ahol kezdetben marketinges volt, jelenleg a UPC közép-európai igazgatója
2000-től a MonarchiaMatt International Kft. társtulajdonosa
2005-től a Holistic Life Kft. többségi tulajdonosa
2005-ben megkapta a Magyar Köztársasági Érdemrend Lovagkeresztjét |
|
|
|
|
Egy borkereskedő cég csak akkor tűnhetnek ki a szürke tömegből, ha különleges a termék, sőt megpróbálnak kultuszt varázsolni az ital köré. Amerikában a legdrágább bor például a Screaming Eagle. Palackja ezer dollárnál is többe kerül, és kizárólag egy exkluzív klubon keresztül lehet hozzájutni. Ezt a trendet követték a Kovács Nimród résztulajdonában lévő MonarchiaMattnál is, amikor bevezették a piacra a Nimród elnevezésű bort, ami a „csomagolásában” is különös: két palack egy rézcsavarokkal lezárt faládába kerül, amihez tartozékként egy csavarhúzót is adnak. Évente csupán 1500 palack készül ebből a fajtából, és Magyarországon csak a Four Seasons Hotelben kapható. A felfutott eladások mellett a koncepció sikerét jól mutatja, hogy egy közelmúltbeli aukción 400 ezer, illetve 500 ezer forintos áron kelt el egy-egy láda Nimród bor.
Pincérből kábeles
Kovács Nimród középiskolai tanárai biztosan nem gondolták volna, hogy egyszer még bort neveznek el bukdácsoló nebulójukról, aki az öt év alatt abszolvált gimnázium után jelentkezett a jogi egyetemre, ám nem vették fel, ezért egy pincériskolában kötött ki. „Nem találtam a helyem az akkori Magyarországon, szinte semmi nem jött össze” – indokolja Kovács Nimród, hogy rövid pincérkedés után 1971-ben miért döntött végül a disszidálás mellett. Filmrajongóként nem volt kérdéses számára, hogy a kínálkozó letelepedési lehetőségek közül az Egyesült Államokat válassza. A kezdet azonban nehéznek bizonyult még az Újvilágban is. Rövid New York-i tengődés után egy oklahomai magyar család fogadta be, s ők segítettek neki munkát találni, amit a mosogatószakma alján, úgynevezett „feketemosogatóként” kezdett. (Ez nem munkajogi kategória, hanem az edénymosogatóra alkalmazott vendéglátóipari szleng). Később Coloradóba költözött, ahol elvégezte a helybéli egyetem nemzetközi kereskedelmi szakát, majd Arizonában mesteri fokozatot szerzett.
|
Borfürdő
A kábelcég vezetője mindig gondban volt, amikor az amerikai barátait akarta meglepni magyar borral, innen jött az ötlet 2000-ben, hogy be kellene fektetnie a borszakmába. Az általa alapított Monarchia Borászat később egyesült egy amerikai borkereskedő céggel, és felvette a MonarchiaMatt International nevet. A kábeles-boros üzletember újabban az egészségturizmus felé kacsingat, és tulajdonrészt is szerzett a Holistic Life nevezetű cégben, amely fürdőket, illetve fitneszcentereket működtet a régióban. |
|
|
|
|
Ezek után visszament New Yorkba, ahol hat éven keresztül a reklámszakmában dolgozott ügyfélkapcsolati területen. A drágának bizonyult metropoliszból 1982-ben feleségével Denverbe költözött, ami a kábelszakma központjának számított. „Nyolc kábelcégnek volt ott a székhelye” – emlékszik vissza Kovács Nimród, aki a United Cable-hez csatlakozott mint marketinges. A vállalat tulajdonosai időnként ugyan változtak, de ő gyakorlatilag az elmúlt 24 évet ennél a cégnél töltötte.
A magyarországi rendszerváltás környékén lehetőséget látott a hazai piacban, ezért meggyőzte az amerikai cég vezetőségét, hogy bízzák rá a közép-európai leányvállalatok létrehozását. A United Cable a Time Warnerrel közösen 1991-ben meg is alapította a Kábelkom Kft.-t, amely rövid időn belül a legnagyobb magyar hálózat lett. Azonban hamar szembesülniük kellett azzal a problémával, hogy nem tudnak megfelelő programkínálatot nyújtani az előfizetőknek. Az MTV két csatornáján kívül ugyanis legfeljebb a helyi tévé és néhány nyugati műholdas adás jelentette a választékot. Ez adta az indítólökést a fejállomásokhoz jó ideig kazettán eljuttatott HBO-nak, amit később a Spektrum Televízió követett. Később módosult a kábeles cég tulajdonosi struktúrája, valamint a neve is megváltozott UPC-re, ami akkor a United Philips Communications rövidítésből származott. A Philips később kiszállt a cégből, de a márkanevet megtartották. Jelenleg az UPC a régió hat országában összesen ötmillió előfizetővel rendelkezik. Magyarországon a cégnek 750 ezer kábeles, 180 ezer műholdas, 100 ezer internet- és 60–70 ezer telefon-előfizetője van.
A dotkom probléma
A Metro Goldwyn Mayer (MGM) filmstúdió újdonsült vezérigazgatója és Kovács Nimród régi barátok. Egy tavalyi londoni találkozójukon megegyeztek abban, hogy a UPC tulajdonosával közösen létrehoznak egy közép-európai televíziót. Idén október végén meg is kezdi a működését az MGM filmcsatorna, ami a UPC hálózatán belül a családi csomagban kap helyet, tehát nem kell külön előfizetni rá. A friss filmeket játszó HBO-val szemben ezen a csatornán az MGM négyezer filmet, illetve tizenkétezer tévésorozatot tartalmazó filmkönyvtárára építkeznek.
A UPC-nek nem ez az egyetlen televíziója, hiszen néhány hónapja újra többségi tulajdonosok lettek a Sport Tv-ben, amit korábban ők alapítottak. Azonban az annak idején kigondolt előfizetéses koncepció nem jött be, és eleinte csak vitte a pénzt a csatorna. Mindez egybeesett azzal, hogy 2000-ben a dotkomlufi kipukkanása miatt komoly anyagi gondjai lettek a UPC anyacégének. „A helyi UPC-vel soha nem volt gond, viszont amikor az anyavállalat 1999-ben tőzsdére ment, körülbelül egymilliárd dollár volt az értéke, ami az internetboom hatására másfél év alatt 40 milliárdra ugrott” – meséli a UPC vezetője, aki szerint a fő probléma az volt, hogy ehhez a növekedéshez igazították a cég struktúráját és hitelfelvételét. Az összeomlás után viszont a közép-európai részlegnek is ki kellett vennie a részét a takarékoskodásból, ezért eladtak vagy bezártak minden olyan vállalkozást, ami veszteséges volt, így a Sport1-et is.
Csatornainvázió
A UPC vezetője szerint még nem lehet tudni, hogy a földfelszíni digitális sugárzás beindulásának milyen hatása lesz a piacra. A 30–40 ingyenesen fogható csatornáról szóló híreket mindenesetre kétkedve fogadja. „Nincsen ingyenebéd, valakinek fizetnie kell ezekért a csatornákért” – céloz arra Kovács Nimród, hogy ennyi tévét biztosan nem tudnak eltartani a hirdetők. A digitalizációban nálunk előbbre tartó országokban az a tendencia látszik, hogy a földfelszínen ennél jóval kevesebb csatorna van, nagyjából azok, amelyek jelenleg nálunk a kábeltelevíziók alapcsomagjaiban találhatóak.
A digitalizáció révén a kábelhálózatok kapacitása nálunk is bővíthető lenne több száz csatornásra. A UPC legnagyobb dilemmája jelenleg az, hogy van-e erre igény. Az Egyesült Államokban már az internetes video on demand is hódít, amelyen több ezer filmből lehet válogatni, de közel sem ingyen. Egy ottani átlagos előfizető 100 dollárt költ havonta kábeltévézésre, nálunk ez 15 dollár körül alakul. Adott esetben az sem elképzelhetetlen, hogy a kábelrendszerek többsége a földi adókkal szemben 2012 után is analóg marad.
Ennek persze az indulni szándékozó tévés vállalkozások nem örülnének, mert egy új csatorna szempontjából a mostani a legnehezebb időszak, hiszen beteltek a kábelrendszerek. „Öt–hat évvel ezelőtt, ha valaki indított egy tévét, jó esélye volt arra, hogy kábelre kerüljön, még ha nem is volt olyan jó a programja” – mondja Kovács Nimród, aki szerint ma már ez színvonalas programkínálattal sem egyszerű. Hosszú távon azonban nálunk is a digitalizáció térhódítása várható, van ugyanis egy amerikai kábeles mondás: „ha adsz az embereknek két csatornát, akkor már négy kell nekik”.
Amerikában 1982-ben átlagosan húsz csatornát továbbítottak a kábelrendszerek. Akkor meggyőződésük volt, hogy ennél többért nem hajlandóak fizetni az emberek. Ma a több száz csatornás kínálat az átlagos.
