Mátrixrendszernek azt nevezzük, amikor az adott terület vezetője nemcsak a helyi egység vezetőjének, azaz az egyenes vonalú vezetőnek jelent, hanem az anyacégen belül saját területének regionális vagy globális vezetőjének is.
Bizonyos szakmákban – talán a legismertebb a HR – a mátrix típusú felépítés a rendszerváltozás után, a multinacionális vállalatok megjelenésével terjedt el Magyarországon. A rendszert itthon valószínűleg az 1989-ben megjelent GE Hungary vezette be. „A mátrix egyik legnagyobb előnye, hogy az üzleti szemléletet jól ötvözi a szakmai szemlélettel” – állítja Rolek Ferenc, a GE Hungary HR-tanácsának vezetője, egyben a Budapest Bank Zrt. vezérigazgató-helyettese és HR-vezetője. Rolek Ferenc hozzáteszi, hogy a szakmai szempontok jobban érvényesülnek a mátrixban, ezért a cég működése hatékonyabb.
A nagyvállalat mátrix nélkül nem működhet
„A mátrix általában a felsőbb szintekre jellemző, és nagyvállalati struktúrában jól működik” – állítja Dobák András, a Tesco Globál Áruházak Zrt. HR-igazgatója. Az igazgató úgy látja, hogy a mátrixnak nem az az elsődleges célja, hogy egy újabb külső kontrolleszközként jelenjen meg, hanem a helyi szervezetek közötti együttműködés erősödjön. Az egy cégen belüli szervezetek együttműködésének fontosságát egy másik szakértő is hangsúlyozza. „Egy nagyvállalat esetében általában két területre oszthatjuk fel a funkciókat: operatív és támogató jellegűekre. Mátrix típusú szerveződés alapvetően akkor jön létre, ha a támogató, például HR, IT, biztonság, pénzügy, kontrolling közvetlenül együtt dolgoznak az operatív funkciókkal” – állítja Zajkás Gergely, a DHL Exel Supply Chain logisztikai cég humánerőforrás-igazgatója.
Példaként említ egy raktárbázist, ahol mondjuk 150 fő dolgozik, és jelen van egy HR-munkatárs, aki a mátrix alapján közvetlenül a raktárvezetőnek jelent, de emellett a központi HR-vezetőnek is beszámol. „A gyakorlat szerint az üzleti vezető – jelen esetben a raktárvezető – gyakorolja a munkáltatói jogköröket, így az utasítási jogkört is, míg a HR-vezető a szakmai útmutatást biztosítja ” – magyarázza Zajkás Gergely a FigyelőNetnek.
Dobák András úgy látja, hogy multinacionális nagyvállalatoknál szinte már csak mátrixrendszerrel találkozhatunk, mert nélkülük szinte működésképtelenné válna a cég. „A multinacionális cégeknél számos ember mozog a különböző helyi egységek között. Ahhoz, hogy ez átlátható legyen, alapszabályokat fektetnek le, például a bónuszrendszert illetően is. A nagyvállalatok számára könnyebb ezeket a csomagokat, rendszereket kezelni” – teszi hozzá az igazgató.
—-Költséges, de megéri—-
Dobák úgy tapasztalta, hogy a mátrixrendszer ugyan költségesebb, de megéri. Ugyanis minél komplexebb egy szervezet, annál nehezebb volna összehangolni egyetlen központból az összes feladatot. Ezért szükséges a mátrixpiramis adta köztes vezetői szint. Az igazgató úgy véli, vállalatspecifikus, hogy a mátrix jól működik-e. Tapasztalatai szerint az az egyik legfontosabb kritérium, hogy az „egyenes vonalú” vezetők elfogadják ezeket a rendszereket.
Ugyanakkor emellett azt is figyelembe kell venni, hogy mi a mátrix célja, mi a hozzáadott érték, és mit kell hogy hozzon. Dobák András úgy véli, hogy olyan országos nagyvállalatnál is, amelyik még nem multinacionális cég, létrejöhet az a kritikus tömeg, amikor már érdemes elgondolkozni, hogy megéri-e bevezetni a rendszert, vagy sem. Rolek Ferenc viszont úgy látja, hogy a mátrix segítségével az egységes szakmai szempontokat jóval könnyebba nagyvállatoknál képviselni. Úgy véli, hogy minimum 700-800 fős vállalatoknál már érdemes elgondolkozni, de a mátrix bevezetése főleg tevékenységspecifikus. Minél szerteágazóbb egy vállalat tevékenysége, annál inkább szükség van rá, teszi hozzá.
Mire is jó még a mátrix?
Például annak biztosítására, hogy a támogató funkciók ne „állam az államban” módjára működjenek, mert az egyetlen cégnek sem érdeke, állítja Zajkás Gergely. Ugyanis az üzleti elvárásokat maguk az operatív funkciók fogalmazzák meg, a támogató funkciók pedig az ezen elvárásoknak való megfelelést segítik, így egy támogató funkció elszigeteltsége semmiképpen sem lenne célravezető. A raktárkapacitás bővítéséhez például létszámnövelésre van szükség, az elvárást az operatív vezető fogalmazza meg: hány emberre és mely területeken van szükség. A HR-munkatárs végzi a toborzást és a kiválasztást, illetve biztosítja azt, hogy ez a leghatékonyabb legyen.
„A mátrixrendszer sikerességének kulcsa, hogy a szakmai vezető és a funkcionális vezető együttműködjenek. A támogató terület (szakmai vezető) ezáltal sokkal szorosabb kapcsolatot tart az üzlettel, és jobban meg tud felelni az üzleti elvárásoknak. Nem utolsósorban azt is lehetővé teszi, hogy ne egy önálló területként működjön a funkció, hanem szerves része legyen az üzletnek” – teszi hozzá Zajkás Gergely. Megjegyzi, hogy ha a két vezető nem képes együttműködni, akkor nem működik a rendszer. És hozzáteszi, hogy a mátrixban számszerűsíthető megtakarítás csak akkor mutatható ki, ha hatékonyan jelölik ki, hogy a pozíciók mekkora területeket fednek le.
Ha azonban a két vezető közötti hatékony kooperáció nem valósul meg, akkor a rendszer nem működik. Dobák András hátrányként említi a megnövekedő bürokráciát, amely miatt lelassulhat a döntéshozatali mechanizmus.
Rolek Ferenc szerint a hátrányok egy része éppen az előnyökből fakad. „Nem könnyű jól csinálni. A mátrix jóval demokratikusabb rendszer, mint a lineáris rendszerek. Ugyanakkor pont az egyeztetések miatt lassulhat le a döntéshozatali mechanizmus, amely miatt a vállalat is lassabban tud reagálni a változásokra.” Hozzáteszi, az is gondot jelenthet, hogy az egyénnek több felettese is van, és ha a főnökök nem jól kezelik a problémákat, vagy nem működnek együtt, akkor az egyén könnyen frusztrálódhat. Rolek Ferenc úgy látja, ha a mátrix jól működik, akkor az nagy előny, de ha rosszul, akkor nagyon nagy hátrány lehet.
