 |
 |
A hazai és a nemzetközi felmérések is azt mutatják, hogy a vállalatok jelentős részénél az informatikai költségek elérik, vagy meghaladják az árbevétel 2 százalékát. Sőt, egyes szektorokban – például a pénzügyi, a telekom, a utility – ennél jóval nagyobb arányt is képviselhetnek. Éppen ezért az IT egyre inkább a felső vezetés figyelmének középpontjába került az elmúlt évek során. Tovább erősíti ezt a figyelmet több nagyvállalatnál az idő- és költségkeretet jelentősen túllépő, olykor sikertelen informatikai projektek széles skálája, a felhasználók általános elégedetlensége az informatikai szolgáltatásokkal, illetve az a tény, hogy 2005-től a legtöbb vállalatnál ismét növekedtek az IT-kiadások és ez a trend várhatóan 2006-ban is folytatódik.
Mindezek alapján azt gondolnánk, hogy a controlling ezen a területen is megvetette már a lábát és széles szolgáltatáspalettával (BSC, költségfigyelés, tervezés, beszámolás, belső teljesítményelszámolás stb.) támogatja az informatikai igazgatót a terület irányításában, de tévedünk. A Nemzetközi Controlling Szövetség (ICV) 300 controller részvételével végzett németországi felméréséből kiderül, hogy a német vállalatok 75 százalékánál nincsen professzionális controlling tevékenység célzottan az informatikai területre – és hazai tapasztalataink sem mutatnak kedvezőbb képet.
Nem misztikus, de meg kell érteni
Az informatika nem komplexebb, mint a vállalat bármely más területe. Ugyanazokat a controlling eszközöket lehet alkalmazni itt is, mint amelyeket a controllerek évek óta alkalmaznak más funkcionális területek – például az értékesítés vagy a termelés – esetében.
Nagyon sok vállalatvezető az informatikát valamiféle misztikus területnek tekinti és megpróbálja távol tartani magát tőle. De ha az informatikára, mint egy szolgáltatásra tekintünk, akkor ahhoz, hogy minél jobb szolgáltatást, minél olcsóbban kapjunk meg, jó megrendelőnek kell lennünk. Ez pedig óhatatlanul elvezet oda, hogy az üzleti vezetőknek meg kell érteniük az informatikán belüli összefüggéseket és ki kell alakítaniuk azt a „megrendelő” szervezetet, ami kompetensen képviseli a vállalat érdekeit, a megfelelő szolgáltatásokat rendeli meg, és a megfelelő költségnyomást helyezi a szolgáltatóra.
Az IT-controlling célja, hogy hathatós támogatást nyújtson az informatikáért felelős vezető számára a fenti elvárásoknak való megfelelésben. Hogy az informatika transzparensen, költséghatékonyan működjön és olyan mechanizmusok kerüljenek kialakításra, melyek biztosítják az erőforrások optimális felhasználását és az ésszerű igénybevételüket.
Négy területen kell megteremteni az informatika kontrollját: az informatikai stratégia, az informatikai szolgáltatások, az informatikai infrastruktúra és az informatikai projektek körében.
Stratégia: cél az áttekinthetőség
Az informatikai stratégia controllingjának célja, hogy támogassa az első számú informatikai vezetőt, a CIO-t (Chief Information Officer) az üzleti stratégiából levezetett informatikai stratégia összeállításában és a célok elérésének visszamérésében. A klasszikus controlling eszközök – stratégiai elemzés, stratégiai tervezés, Balanced Scorecard, benchmarking – mind bevethető és bevetendő eszközök. Az informatikai stratégiának végső soron biztosítania kell az alkalmazások, az IT-rendszerek és az IT-szervezet összhangját és támpontot kell nyújtania a középtávú illetve éves tervezés elkészítéséhez.
Ennek a területnek az egyik kulcskérdése, hogy milyen fejlesztési projekteket valósít meg az informatika. A legtöbb szervezet több fejlesztési ötletet fogalmaz meg, mint amennyit meg is tud valósítani. Éppen ezért perdöntő az üzleti vezetők számára, hogy a rendelkezésre álló erőforrásokat a lehető leghatékonyabban, a legtöbb hasznot ígérő fejlesztésekre költse el a vállalat. Azt azonban nehéz eldönteni, hogy melyek ezek. Kevés olyan informatikai vezető van, aki maga el tudja dönteni, hogy a marketing CRM-rendszere, a logisztika járattervező eszköze, esetleg a számviteli terület új beszámoló struktúrája vagy ezek finomhangolása hozza a nagyobb hasznot a vállalat számára. Az IT-controlling feladata tehát nem az, hogy megállapítsa ezeknek a rendszereknek a hasznát, stratégiai hozzájárulását a vállalat sikeréhez vagy törvényi szabályozásból származó szükségszerűségüket. Olyan mechanizmust kell kialakítani és működtetni, amely világosan megmutatja az üzleti vezetőknek, hogy az egyes fejlesztések mennyibe kerülnek – lehetőleg valamilyen komplex, TCO-modell segítségével –, milyen fejlesztői erőforrásokat foglalnak le, mennyi idő alatt készülnek el.
Fórumot kell biztosítani az egyes területek vezetői számára, hogy ők maguk, közösen határozzák meg, mely fejlesztéseket, mikor hajtsa végre az informatika. Egyértelművé kell tenni: nem azért nem csinálja meg az informatika az adott terület vezetője által igényelt fejlesztést, mert a CIO nem kedveli őt, hanem azért, mert például másik három fejlesztési ötletből kettőt a vállalat vezetése fontosabbnak tartott, így az adott fejlesztési ötlet majd csak a negyedik negyedévben kerülhet elő. Ennek a mechanizmusnak a működtetése, működésben tartása az IT-controlling feladata lehet.
Szolgáltatások: költség-, teljesítményellenőrzés és tervezés
Az informatikai szolgáltatások controllingjának elsődleges célja, hogy megteremtse azok költségtranszparenciáját. Tipikusan a CIO-ra vagy a szolgáltatásmenedzserre hárul annak meghatározása, hogy milyen szolgáltatásokat/termékeket, milyen színvonalon kínáljon az IT az üzleti területeknek. Ezzel szemben az a controlling számára kihívás, hogyan is lehet ezeket a szolgáltatásokat egyszerűen, mégis okozathűen és az üzleti területek számára átlátható, irányítási szempontból helyes módon elszámolni/beárazni. A klasszikus controlling eszközök teljes palettája megjelenik az IT-controlling ezen területén az árazási módszertanoktól a tervezésen át, az (utó)kalkuláció és belső teljesítményelszámolási rendszerig bezárólag.
Szintén ide tartozik annak kérdése, hogyan lehet az informatika teljesítményét folyamatosan nyomon követni és értékelni. A legnagyobb probléma abból fakad, ha a költségek mellett a leadott teljesítményeket nem sikerül megragadni. Ekkor a felső vezető nem tudja megítélni, hogy a területen javuló hatékonyság vagy romló teljesítmény mellett csökkentek-e a költségek, illetve hogy a többletkiadások és fejlesztések valóban meghozták-e a várt hatást. Mivel az informatika teljesítménye leginkább az általa nyújtott szolgáltatásokon keresztül ragadható meg, így az IT-controller kiemelt feladata ennek a teljesítménynek a mutatószámokon keresztüli bemutatása, majd folyamatos monitorozása.
Szintén aktuális téma, hogy miként lehet olyan motivációs mechanizmusokat kialakítani, ami az informatika ésszerű és tervezhető felhasználására sarkallja az igénybevevő üzleti részlegeket. A legtöbb informatikai terület azzal küszködik, hogy nem tud előre tervezni, mert nem látja, milyen igények fognak jelentkezni a jövőben. Az üzleti szférában ezzel szemben arra panaszkodnak, hogy nem tudják befolyásolni az informatikai költségeket, azokat úgy terhelik rájuk, hogy nem is tudják pontosan a költségek tartalmát.
Az IT-szolgáltatás controllingjának feladata tehát az lehet, hogy az irányítási rendszerbe illeszkedő módon alakítsa ki az informatikai költségek elszámolását és működtesse az üzleti igényeket, környezeti változásokat figyelembe vevő tervezési rendszert. Ha sikerül a szervezetnek kialakítani a szolgáltató-megrendelő viszonyt, ha partnere lesz az informatika az igénybevevőnek, akkor jó esély van arra, hogy valós igények alapján, tervezhető és költséghatékony szolgáltatást nyújtson az IT.
Infrastruktúra: számviteli leképezés
Az informatikai infrastruktúra controllingjának célja, hogy a felmerülő költségeket megfelelően ossza fel az egyes informatikai szolgáltatásokra, termékekre és ezzel megteremtse a szolgáltatások árának tényköltség alapját. Az IT-infrastruktúra controllingjának a feladata a költséggyűjtési rendszer kialakítása, a vezetői számviteli rendszer felállítása – vagyis az informatikai sajátosságok megjelenítése a számviteli rendszerben.
E munka során a legnagyobb kihívás a megfelelő mélység megtalálása. A fő kérdés: hogyan lehet úgy strukturálni a költséggyűjtési rendszert, hogy az ne rójon túlzott adminisztrációs terhet a szervezetre, de mégis képes legyen kiszolgálni az okozathű elszámolás igényeit. Ehhez nagyon pontosan kell tudnia az IT-controllernek, hogy milyen vezetői kérdések merülhetnek majd fel, melyekre a költséggyűjtési rendszer alapján választ kell adnia. Sok vállalatnál azt látjuk, hogy meglehetősen egyszerű dimenziók mentén – például szoftver-hardver, földrajzi elhelyezkedés, technológiai platform – gyűjtik az informatikai költségeiket, így azokat a végén sem szolgáltatáshoz, sem teljesítményhez nem vagy csak nehézkesen lehet hozzárendelni. A vállalat pontosan tudja, hogy mennyit költött a „vasra”, de hogy ez jó hír-e vagy sem, az nem derül ki soha. Mint ahogy az sem, hogy az üzleti területek számára értékelhető szolgáltatások mennyibe is kerülnek, így például az, hogy a munkatársak asztalán számítógép, nyomtató, IP-telefon van, .
Projektek: a folyamat és a költségek kézben tartása
Az informatikai projektek controllingjának célja, hogy a projekteket és fejlesztési költségeket kézben tartsa. A cél elérése a klasszikus projektcontrolling problémákat veti fel, ahol a célháromság (tartalom, határidő, költség) megítélése csak komplex megközelítésben lehetséges. Az IT projektcontrollingjának feladata ezért, hogy a klasszikus projektcontrolling-eszközök bevetésével támogassa a projektmenedzsereket – a projektek indításakor a projektre vonatkozó üzleti esettanulmányok elkészítésében, a projektmegtérülés számszerűsítésében, a projektterv elkészítésében és az üzleti tervbe történő beillesztésében, a projektcél elérésének és a keretek betartásának folyamatos monitorozásában és a projekt eredményeinek értékelésében.
