– Gondolom, két hete Önök még örömünnepre, a CIB és az Inter-Európa Bank január elsejei sikeres összeolvadásának bejelentésére készültek. Az átállás azonban nem zökkenőmentes: leállogat a CIB egyik fő büszkesége, az internetbank, volt IEB-s ügyfelek napokig nem tudnak kártyájukkal fizetni, és még sorolhatnánk. Miféle hiba csúszott a számításba?
– Én ma is úgy vélem, egyértelmű sikerről beszélhetünk. Magyarországon elsőként a jogi egyesülés időpontjára a rendszerintegrációt is sikerült lezárnunk, pedig utóbbi folyamat csupán májusban vette kezdetét. A hibák száma statisztikáink szerint elenyésző, még ha egyes érintett ügyfeleknek komoly nehézségei támadtak is.
– Miért fontos, hogy ez a folyamat ilyen gyorsan befejeződjön?
– A két bank összeolvasztása a banki hierarchia minden szintjén rengeteg erőforrást von el a napi ügyek intézésétől, sőt az ügyfelektől is.
– Úgy gondolja, az effajta hibák elkerülhetetlenek?
– Az egyesült pénzintézet CIB-től átvett internetes bankjában a korábbi IEB-s ügyfelek az első alkalmakkor kétszer annyi időt töltenek, mint az ős-CIB-esek. A rendszer így az átmeneti többletkapacitások mellett is túlterhelt, nehezen elérhető volt, és ezt én természetesnek tartom. Az internetbank használatát például mindössze 3 napon kellett korlátoznunk, akkor is csak átmeneti időszakra. Ezeken a napokon 70 ezer tranzakciót hajtottak végre, míg egy hónappal korábban csupán 35 ezret. És azt se felejtsük el, hogy csaknem 100 ezer ügyfélnek mostantól más rutin szerint kell intéznie bankügyeit, mint amilyenhez hozzászokott. Szükséges egy kis betanulás, s bár időben megadtuk a szükséges tájékoztatást, előfordulhatnak kezdeti nehézségek.
– Meddig adódhatnak még bankolási problémák?
– A kissé túlfűtött időszak egy-két héten belül elmúlik. Utólag is úgy látom, nincs semmilyen alapvető mulasztásunk, és az átállás lényeges lépéseivel kapcsolatosan jó döntéseket hoztunk. Amiben mégis hibáztunk, azt természetesen mielőbb kijavítjuk.
– Mekkora az ügyfelek lemorzsolódása?
– Még nincsenek adatok, de egy 700 ezer főt számláló ügyfélkörnél kivédhetetlen, hogy többen távozzanak. Ugyanakkor biztos vagyok benne, hogy az elkerülhetetlen működési zavarok csak keveseket érintenek, és napokon belül az ügyfelek számára is kiderül: ez egy szakszerűen lebonyolított fúzió volt.
– Ön akkor is látott volna érveket amellett, hogy a CIB felvásárolja az IEB-t, ha az anyacégek, vagyis a Sanpaolo IMI és a Banca Intesa egyesülésére nem kerül sor?
– Ezen nem gondolkoztam, hiszen egy olyan erős stratégiai befektető mellett, mint a mi tulajdonosunk, egy vezérigazgató nem dönthet felvásárlásról.
– Maradjunk a fikciónál!
– Lett volna realitása, miként más bankkal való egyesülésnek is.
– Az Inter-Európa Bank megítélésében két szélsőséges vélemény létezett: az egyik szerint az olyan hasonló bankok, mint például a Mezőbank, az Agrobank vagy a Konzumbank eltűntek a süllyesztőben, míg az IEB a banki középmezőny szilárd tagja volt a mostani fúzióig. A kritikus vélemények szerint viszont látványosabb kibontakozást eredményezhetett volna, ha a tulajdonos Sanpaolo IMI magyar menedzsert ültet a vezérigazgatói székbe, és nem ragaszkodik az olasz vezetéshez. Ön osztja valamelyik álláspontot?
– Olvasmányaim és tapasztalatom szerint az univerzális bankok, azaz a széles termékpalettával és népes ügyfélkörrel rendelkező pénzintézetek, csak egy meghatározott méret felett működhetnek gazdaságosan, márpedig az IEB másfél százalékos piaci részesedésével elmaradt ettől, függetlenül a vezető személyétől. Más szempontból viszont döntő lehet, hogy egy bank élén helyi, vagy külhoni menedzser áll. A versenyképességet illetően ugyanis a banki kultúra a lényegi kérdés, mert pusztán termékkel és árral csak rövid távon lehet versenyelőnyre szert tenni. Egy helyi vezető pedig nagyobb eséllyel képes a cégkultúrát helyesen megformálni.
– Ön közel egy éve, az egyesülés bejelentésekor, azt jelezte, hogy nem lesznek leépítések, mert a bank növekedési fázisában van. A 700 főnyi IEB-s dolgozó 10 százaléka mégis távozott. Miért?
– Aki elment, saját jószántából vette a kalapját; létszámleépítésnek semmi értelme nem lett volna, hiszen több területen is szakemberhiánnyal küzdünk. A távozások mögött szerintem az áll, hogy az egyesülés kapcsán sokan átgondolták az életüket, és változtatni akartak. Volt, aki például előre hozta nyugdíjba vonulását, meglepően sokan pedig magát a bankszférát is elhagyták. Ezt emberi dolognak tartom.
– Mit nyert a CIB?
– Költői túlzással úgy fogalmazhatnék, hogy egy nap alatt másfél százalékpontot léptünk előre a piacon. Ezzel a CIB pozíciója a bankok élmezőnyében középtávon is megkérdőjelezhetetlen.
– Négy-öt éve bizonyosan hatékonyan lehetett volna kiaknázni ezt a másfél százalékot, ám azóta a bankszektor robbanásszerű bővülése lefékeződött. A 2007-es félévi adatok szerint a TOP 6-ból csupán az OTP Banknak és a Raiffeisennek sikerült növelnie a piaci súlyát. Ebben a helyzetben miként fogják kamatoztatni a bank megnövekedett méretét?
– Én már a 2007. októberi adatokat is ismerem, és ezek egyértelműen azt tükrözik, hogy a CIB is növelte tavaly a piaci részesedését, még az egyesülés terhei mellett is. Az egész bankrendszert illetően derűlátó vagyok: számomra egyértelmű, hogy kedvezőek a növekedési lehetőségek. Még mindig messze elmaradunk például a nyugati országok GDP- és mérlegfőösszeg-arányos bankosodási mutatóitól. Márpedig feltételezem, hogy bár más ütemben, de mi is az övékéhez hasonló pályát fogunk bejárni pénzügyeink fejlődésében. A projektfinanszírozásban, a kkv-knál kifejezetten jók a lehetőségek, de a társadalom pénzügyi kultúrájának fejlődése, a családok reálisabb pénzügyi helyzetképe is további növekedést hozhat a CIB-nek és a teljes piacnak.
– A bővülés motorja továbbra is a hitelezés lesz?
– Míg öt-hat évvel ezelőtt fedte egymást a hitel- és a betétállomány, addig mára a hitelek javára 50 százalékkal elbillent a mérleg. Nem biztos, hogy ezt valamennyi bank képes lesz menedzselni, ami visszavetheti a hitelkihelyezéseket. Megjegyzem, a CIB-nél nem lesz akkora változás, mint a bankrendszer átlagánál. Aktív hitelezőként mi évek óta ilyen hitel-betét arány mellett dolgozunk. Helyzetünket megkönnyíti, hogy az elmúlt két-három esztendőben a betétgyűjtésre is növekvő hangsúlyt fektettünk, továbbá olyan, tettekben is elkötelezett stratégiai tulajdonosunk van, amely tőkével és likviditással egyaránt a CIB mögött áll.
– Vagyis a hitelezés nemzetközileg megdrágult forrásai Önöket nem érintik?
– Anyabankunktól ugyan mi is a piacihoz közeli áron, de konkurenseinknél könnyebben jutunk hozzá a hitelezési forrásokhoz.
– Az euró-bevezetés kitolódásának köszönhetően pedig a marzsokkal sem kell alkalmazkodniuk az európai bankokat jellemző kisebb mértékekhez, azaz a némileg drágább források nem feltétlenül mérséklik a profitot.
– Ebben téved. Az Olaszországtól Oroszországig terjeszkedő Intesa Sanpaolo-csoporton belül van alkalmunk a szélesebb összehasonlításra, és azt látjuk, hogy a magyarországi marzsok egyértelműen a szerényebb nyugat-európaiakhoz közelítenek, nem pedig a régióban jellemző magasabb értékekhez. Ebből egyenesen következik, hogy radikális csökkenésükre – és a profit számottevő változására – az euró hazai bevezetésével sem számítok.
– A hazai versenyről, különösen a bankok élbolyáról hogyan vélekedik? Miként értékeli, hogy például a CIB és az IEB fúziójának is köszönhetően folyamatosan mérséklődik a távolság az OTP Bank és a TOP 6 többi tagjának forgalma között?
– A változás minimális, az OTP továbbra is külön súlycsoportot alkot az élmezőnyben, és nem hiszem, hogy ez a helyzet egyhamar megváltozna. A beérését célul kitűzni ma is irreális lenne. A vezető hazai hitelintézet tavaly nem csupán a logóját cserélte le, de árazásban és kommunikációban is versenyképesebb stratégiát alkalmaz a korábbinál. Láthatóan beleunt a régiós terjeszkedés mellett elszenvedett hazai pozícióvesztésbe. Mi viszont elégedettek vagyunk: az egyesülésnek köszönhetően a vezető univerzális bankok középmezőnyéből az élbolyba ugrottunk, és nem az OTP-t, hanem sokkal inkább a mögöttünk állókat figyeljük. Azt sem tartom élethalál-kérdésnek, hogy folyamatosan megőrizzük a jelenlegi második helyünket a banki toplistán, számunkra annak a bizonyos optimális üzemméretnek a megtartása a fontos.
– Ennek érdekében változik-e a felső-közép rétegeket megcélzó stratégiájuk, hiszen például az Önök legközelebbi konkurense, a K&H kvázi népbankként működik.
– Ma már a CIB sem az az elitbank, amelyik 10 éve kizárólag a Magyarországon működő legjobb vállalatoknak és azok vezetőinek a kiszolgálására törekedett, hiszen exkluzív bankként nem lehetnénk kellően nagyok. Arra törekszünk, hogy továbbra is jól csengő név maradjon a CIB: szeretnénk megtartani jómódú ügyfeleinket, ugyanakkor kibővített termékpalettánkkal, országos lefedettséget biztosító fiókhálózatunkkal, megfizethető, ugyanakkor minőségi színvonalat képviselő szolgáltatásainkkal a szélesebb rétegek felé is nyitottunk.
