Nem csak a pénz számít

Zsófi fiatal pályakezdőként az egyik multinacionális cég gyakornoki programjában vett részt. Bár diplomájával máshol magasabb fizetést is kaphatott volna, nem bánta meg döntését, sőt lelkesedéssel dolgozta végig a több mint egy évet, hiszen meghatározott időnként a vállalat más-más területén próbálhatta ki magát. A változatos feladatok bőven kárpótolták az alacsony fizetésért.

MEGÉRTÜNK. A magyar munkavállalók motiváltságát és elkötelezettségét nem csak a fizetés nagysága határozza meg. A tavaly 11 ezer munkavállaló részvételével, a Hewitt Inside és a Figyelő által készített Legjobb Munkahely felmérés eredménye egyértelműen azt bizonyította, hogy a magyar munkavállalók az úgynevezett Maslow piramis felsőbb szintjére léptek: motiváltságukat és elkötelezettségüket már nem a fizetésük nagysága befolyásolja elsősorban, hanem az értelmes és változatos, önmaguk kiteljesítésére lehetőséget adó munkafeladatok, amelyeket nagyfokú autonómiával végezhetnek el. „Úgy tűnik, a vállalatok még nem ismerték fel a magyar munkavállalók attitűdjének változását, vagy nem használják ki az ebben rejlő lehetőségeket. A felmérésből kiderült, hogy a munkavállalók 80 százaléka szereti hivatását, napi munkafeladatait azonban csak minden második dolgozó végzi szívesen” – nyilatkozta lapunknak Veres Rita, a Hewitt Inside tanácsadó cég Legjobb Munkahely felmérés projektjének vezetője. A gazdasági körülmények romlásával szembesülő cégvezetőknek a fizetésemeléshez szükséges források szűkülése mellett is számtalan lehetőségük adódna a munkatársaik motiválására. Természetesen nem minden magyar vállalat siklik el a lehetőségek mellett, de az átlagos magyar cégek vezetői kevésbé tudatosan élnek például a semmibe sem kerülő munkakör-rotációval, vagy például a munkafeladatok gazdagításával.

CAFETERIA. A fizetésen kívül, a kompenzációs csomag részeként a legelterjedtebb motivációs eszköz a béren kívüli juttatás, amelyet a cégek általában cafeteria rendszerben kínálnak a dolgozóiknak. A munkavállalók önállóan válogathatnak a többféle juttatás közül, ami játékteret hagy a csomag személyre szabásának, és ezáltal növeli hatékonyságát. A villamosszerelési cikkeket gyártó és értékesítő Legrand Kontavill Rt.-nél tavaly vezették be a cafeteria rendszert, annak egy főre jutó keretösszege az idén 155 ezer forint. „Igyekeztünk olyan elemeket beletenni a rendszerbe, amelyek az szja-törvény szerint adómentesen, tehát nettó értékben felhasználhatóak. (ezekről lásd a külön cikket) Emellett a dolgozói szokásokat vettük figyelembe az elemek kiválasztásakor” – mondja Gáborné Sebesi Katalin, a Legrand Rt. hr vezetője. Így például étkezési jegyet, üdülési csekket, internet-előfizetést, egészségpénztári tagságot, kulturális célra felhasználható juttatásokat, üzleti jellegű könyv, folyóirat vásárlását, beiskolázási támogatást vagy ruhavásárlást választhatnak az alkalmazottak.

A munkavállalók számára általában fontos, hogy a kapott juttatás pontos, az adózási terhek levonása utáni, forintban kiszámított nettó értékével is tisztában legyenek. Ezért a Pannon GSM távközlési vállalat úgynevezett Juttatási Tükröt fejlesztett ki. Az interneten elérhető Tükör egy gombnyomással kiszámolja a dolgozó juttatási csomagjának forintra átszámított értékét. Átalakulóban van a magyar munkavállalók hozzáállása a juttatásokhoz: míg korábban a pénzre átszámított érték maximalizálása volt a cél, manapság az „extrák” egyéb hasznait is figyelembe veszik. Ezt tapasztalják a cafeteria rendszer hazai alkalmazói között „nagy öregnek” számító Mol Rt.-nél is. A rendszerért felelős munkatársak véleménye szerint a Mol dolgozói korábban csak a jövedelmük növelésére törekedtek, ezért az is előfordult, hogy teljes keretüket egy juttatásra költötték. Ma már inkább hosszú távú érdekeiket és saját életminőségük növelését veszik figyelembe a lehetőségek közötti válogatáskor.

Kézenfekvő ötlet persze a juttatások mellett a munkatársak motiválására és elkötelezetté tételére a jó munkahelyi légkör és az erkölcsi megbecsülés. Utóbbi legelterjedtebb módja a hónap dolgozója, az év embere, és hasonló elnevezésű díjak kiosztása, amelyekre a kollégák és a vezetők jelölik a munkatársakat. (Igaz, néha egy jó szó, vagy az elvégzett munkáért járó dicséret is ösztönző lehet.) Szintén kedveltek a közös rendezvények, így a családi nap vagy a karácsonyi céges buli. A Legrand Rt.-nél például nemcsak a vacsorát választhatják a dolgozók, hanem a rendelkezésre álló keretből oda mehet a munkacsoport, ahol kedve tartja az óévet búcsúztatni. „Voltak már színházban, koncerten is közösen a munkatársaink, de vannak akik a bowlingot vagy más szórakozási formát választották” – számol be Gáborné Sebesi Katalin. A juttatásokkal és a kellemes munkakörnyezet biztosításával azonban nehéz olyat nyújtaniuk a cégeknek, amivel kiemelkedhetnének a többiek közül. „Ráadásul e két terület egyértelműen csak szükséges, de nem elégséges feltétele a dolgozói elégedettségnek” – árulja el Veres Rita.

MI LELKESÍT? A dolgozók lelkesedésére és elkötelezettségére a munkafeladatok tartalma és minősége, valamint a felső vezetés nyílt kommunikációja van a legnagyobb befolyással. Ezeket azonban már jóval kevésbé tudatosan használják a cégek. A Legjobb Munkahely felmérés elemzéséből kiderült, hogy a magyar munkavállalók elkötelezettségi szintjének és motiváltságának alakulását alapvetően három tényező határozza meg: a munkafeladatok tartalma, a felső vezetés tevékenysége, valamint a vállalat működési szabályozása. A magyar munkavállalók leginkább az önálló döntéseket igénylő, komplex, szakmai és általános felkészültséget igénylő feladatokat szeretik. A munkakörök rotációjára azonban a multinacionális cégeknél is általában csak a gyakornoki vagy az utánpótlási programokban van lehetőségük a dolgozóknak. A Budapest Bank Rt.-nél később is adnak lehetőséget a munkatársaknak önmaguk kipróbálására: ha valaki érdeklődik más szakterületek iránt, 3 napos rotáció keretében, kockázat nélkül nyerhet bepillantást a másik részleg életébe. A kiemelt tehetségek pedig 3 hónapig dolgozhatnak új területen. A munkafeladatok tartalma mellett a felső vezetők tevékenysége meglepően erősen befolyásolja a munkavállalók motiváltságát Magyarországon. A munkavállalók elvárják, hogy a vezetés tájékoztassa őket a fontos döntésekről. „A vállalatvezetésnek azt a kérdést kell tudatosan kezelniük, hogy az egyes információk mikor, milyen módon, milyen körben és milyen csatornán juthatnak el az érintettekhez” – emeli ki Veres Rita. A Magyar Nemzeti Banknál például a szervezeti változások idején a beosztottak az intranetes fórumon tehettek fel kérdéseket akár az első számú vezetőnek is, aki minden egyes kérdést megválaszolt. A magyar vállalatok egyelőre általában inkább a külső célcsoportok felé történő kommunikációra fordítanak nagyobb figyelmet.