Korábban, ha a GlaxoSmithKline Kft. valamelyik vezetőjének hr-rel kapcsolatos problémája volt, imindig az azzal foglalkozó személyzeti specialistához fordulhatott: tehát külön embert kellett megkeresnie, aszerint például, hogy a fizetéssel, fejlesztéssel vagy a kiválasztással volt kapcsolatos az ügy. „Így viszont az egyes hr-esek a vezető problémáinak csak egy részét látták át” – mondja Barnáné Kovács Éva hr-igazgató. Mikor a cég részt vett a hr szerepeit vizsgáló Humán Tükör felmérésen, amelyet a Budapesti Közgazdaságtudományi és Államigazgatási Egyetem (BKÁE) Vezetőképző Központja és a vezetési és szervezési tanszék munkatársai végeztek, kiderült, hogy a cég irányítói, bár összességében elégedettek a hr (human resource – emberi erőforrás) osztály munkájával, a hr stratégiai szerepvállalásában fejlődést várnak el. A gyógyszercég – részben ezen eredmény hatására is – úgy döntött, hogy átszervezi az emberi erőforrás osztályát. A jövőben minden szervezeti egységnek egy partnere lesz a hr-esek közül, aki például a marketingosztály minden ügyes-bajos dolgát át fogja látni, s így a terület vezetőjét személyre szabottan tudja támogatni.
ELÉGEDETTSÉG-VIZSGÁLAT. Az Országos Tudományos Kutatási Alapprogramok (OTKA) által támogatott felmérés 24, a hr terén élenjáró hazai vállalatnál térképezte fel, mit várnak el a cégek az emberi erőforrás gazdálkodástól, mennyire elégedettek az osztály tevékenységével, s milyen szerepekben, kompetenciákban kellene még fejlődnie a területnek, illetve mindez mit követel meg a hr szakirányú egyetemi képzésektől. A vizsgálat a 360 fokos visszajelzés módszerével zajlott: a hr munkáját a terület vezetője és beosztottai, s a szervezet közép- és felső vezetői egyaránt értékelték. (A dolgozók azért maradtak ki, mert ez jócskán megdrágította volna a kutatást.) A kérdőíves felmérés eredményét végül egy visszajelző beszélgetésen vitatták meg a hr-vezetővel, aki összemérhette az osztály teljesítményét a menedzsment elvárásaival, illetve a többi részt vevő cég „átlagával”.
„A cégek négyötödénél a hr jobbnak értékelte a saját teljesítményét, mint a vonalbeli vezetők” – számol be Bokor Attila, a BKÁE Vezetőképző Központjának docense, a kutatást végző csapat vezetője. A hr-esek ugyanis saját ténykedésüket az operatív működés alapján ítélik meg, s a szemükben az egyes szakterületek – például képzés, karrierfejlesztés – alapos ismerete az érték. E nézőpontból logikus egy-egy témához jól értő specialistákat alkalmazni az osztályon. A felső vezetők azonban „outputban” gondolkodnak: nem az érdekli őket, hogyan zajlik a teljesítménymenedzsment a cégnél, hanem az, miként segítheti ez a céget a célok elérésében. „A vezetők inkább a stratégiai funkciókban várják el a hr hozzájárulását, s nem pedig azt, hogy a leghatékonyabban szervezzük meg az adminisztrációnkat” – jegyzi meg Csentericsné Arnold Zsuzsa, a Magyar Nemzeti Bank hr-igazgatója. A felmérés eredményei szerint osztályának főleg a belső kommunikációban, a munkavállalókkal való kapcsolattartásban és a konfliktuskezelésben kell fejlődnie. Részben ennek hatására is új csatornákat fejlesztenek ki, ahol a dolgozók elmondhatják véleményüket: ilyenek lesznek az intranet és a munkatársi fórumok, illetve több közös programot, például kirándulásokat szerveznek.
Az emberekkel való mindennapi kapcsolattartás (az érdekképviselő szerep) egyik gyakori csapdája a „tyúkanyóság”: mikor a hr-től elvárják, hogy „törődjön a dolgozók lelkivilágával”, s mindenki gondjait meghallgassa. Ez azonban sokszor csak a közvetlen vezetők kényelmét, a konfliktusok áthárítását szolgálja, hiszen a legtöbb, a beosztottat érintő döntésért, mint a fizetés nagysága vagy az előléptetés, nem a személyzetis, hanem a munkatárs felettese felelős. Ugyanakkor, ha ezt a feladatot jól látja el az osztály, megnyerheti a dolgozók bizalmát.
|
Mi lehet a feloldása e konfliktusoknak? Az első lépés lenne a hr szerepének, felelősségének tisztázása a szervezetben, s az is, hogy mit tekintenek a tevékenység outputjának. „Minden döntést a vonalbeli vezetők hoznak meg, mégis a hr fejét ütik, ha nagy a fluktuáció a cégnél” – mondja Bokor Attila.
KÉT ÚR SZOLGÁJA? A generalisták alkalmazása révén egy-egy hr-es jobban benne lehet az osztályok életében, így nemcsak a felső vezetésnek, de a középszintű menedzsereknek is támogatást nyújthat. A hr-főnökök által áhított szerephez, a stratégiai partnerséghez azonban az üzlet nyelvét is meg kellene tanulni. Egyelőre azonban abban sem egyezett a megkérdezettek véleménye, hogy miben kellene a hr-nek fejlődni: a vizsgált érintettek inkább a szakmai tudást említették, míg a vezetők olyan kompetenciákat, mint a hitelesség, a felelősség és az ügyfélközpontúság.
