Szárnypróbálgatás

Két választása volt Váradi Józsefnek, miután távozni kényszerült a Malév vezérigazgatói székéből (Figyelő, 2003/13. és 14. szám): vagy más iparágban lesz cégvezető, vagy megpróbálja hasznosítani a nemzeti légitársaságnál megszerzett tudást. Az utóbbi mellett döntött. Nem kellett egyedül belevágnia, június 10-én ezzel a céllal hatan alapították meg a Swing Menedzsment és Tanácsadó Kft.-t. „Olyan csapat állt össze, amely korábban már dolgozott együtt, s van légitársasági tapasztalata” – emeli ki Váradi.

Váradi József. Jövőre már több millió utast kíván szállítani.

TÔKEIGÉNY. A légi közlekedés rendkívül tőkeigényes, tehát a siker azon múlik, menynyi tőkét tudnak bevonni. A befektetők megnyerésé-hez egy szakmailag hiteles menedzs-ment mellett pedig profitképes, s ezáltal értékteremtő üzleti modellre volt szükség, s ezt ma a diszkont légitársaságok kínálják. A következő kérdés az volt, hogy mely piacokon lehet jól megvalósítani a diszkont modellt. Váradiék szerint a közép- és kelet-európai régióban komoly igény van a repülésre, csak ez eddig a monopol piaci környezetben el volt fojtva: nincs kiépített infrastruktúra és a verseny hiánya miatt magasak az árak. Ezen változtat, hogy jövő május elsejével Magyarország a többi csatlakozóval együtt az Európai Unió liberalizált légi közlekedési piacának részévé válik. Megszűnnek tehát a kétoldalú légügyi megállapodások, s elvileg minden társaság oda repül az unión belül, ahová akar.
A régióban Magyarországot és Lengyelországot találták a legígéretesebbnek. A lengyel piacon hatalmas a kereslet, ám a LOT gyakorlatilag Varsón keresztül központosította járatait, így összességében szegényes a kínálat. Nálunk is kétszeresére, háromszorosára növelhető a légi utak száma: ha a szolgáltató megfelelő árat kínál, akkor az emberek a repülést választják más utazási formák helyett. A diszkont modellel pedig (lásd külön írásunkat) a jelenlegi árak átlag egyharmadáért lehet jegyet adni. A modell által kínált lehetőségeken belül a Wizz Air magas színvonalú utazási élményt szeretne nyújtani. Tehát nem egyszerűen csak eljuttatják az ügyfeleiket A pontról B pontra, de ezt modern gépekkel teszik, s külön pénzért fedélzeti szolgáltatást is nyújtanak. „Olyan ez, mint vonatban az InterCity: aki akar, vehet újságot vagy kimehet a büfébe” – mond példát Váradi József. Figyelembe vették a helyi adottságokat is: mivel nálunk még alacsony az internethasználók száma, korlátozottan utazási irodákat is bevonnak az értékesítésbe, lesz call center és kiemelt szerepet kap a mobiltelefonon történő helyfoglalás.

Az üzleti terv birtokában meg kell találni a finanszírozókat. Ez nem könnyű, hiszen – Váradi József szavaival – „a befektetők szemében az iparág nem szerepel a toplistán”. Ez nem csoda, ugyanis – mint korábban az Economist brit gazdasági hetilap is megírta – a légitársaságok az elmúlt harminc évben nem termelték meg a tőkeköltséget, s erre rakódott rá a New York-i ikertornyok elleni merénylet miatti forgalom-visszaesés.
A Swing hat tagja által a cégbe fektetett tőke nagyjából féléves működésre nyújt fedezetet úgy, hogy mindenki ingyen dolgozik. Ennyi idő alatt kell tehát a Londonban alapított Wizz Air Ltd. számára összegyűjteni a tervezett kétlépcsős tőkeemelés első részét. Ez – a kezdeti invesztíció anyagi szükséglete – napokon belül meglesz. Jöhet tehát a második lépcső, az üzleti terv megfinanszírozása, ehhez már megkezdték a tárgyalásokat kockázati tőkebefektetőkkel. Váradi József közlése szerint 1,5–2,0 millió euró tőkére van szükség az üzleti modell teljes kifejlesztéséhez, és minimum 30–40 millió euró kell az üzleti terv megvalósításához 2004-ben.

Az első invesztorokat nemcsak az üzleti tervvel győzték meg, de azzal is, hogy sikerült professzio-nális támogatókat gyűjteni maguk köré. Az arculatot egy neves londoni cég dolgozta ki, jogi kérdésekben a világ egyik legnagyobb ügyvédi irodája segíti őket, melléjük állt az egyik vezető pénzügyi tanácsadó, végül angol és amerikai fejvadász cégek munkálkodnak a nemzet-közi menedzsment összeállításán. A tőkeemeléssel párhuzamosan dolgoznak azon, hogy a Wizz Air jövő májusban már repülhessen. Létrehozták a lengyel (Wizz Air Polska) és a magyar (Wizz Air Hungary) leányvállalatot. Tárgyalnak repülőterekkel, igyekeznek alacsony díjakat elérni. Budapest környezetében csak egyetlen repülőtér van (Ferihegy különböző terminálokkal), Lengyelországban több is szóba jön. Azzal kívánnak megállapodni, amelyikkel a legjobb feltételeket sikerül elérni, ez várhatóan az év végéig eldől. Nyugat- és Dél-Európában már sokkal jobb a helyzet, ott az elmúlt években sokat fejlődött az infrastruktúra, ennek megfelelően számos tárgyalópartnerük van. Jövőre folyamatosan kilenc repülőgépig növelik a flottájukat, az ötödik évben pedig már 40–50 darabos állománnyal számolnak. Számításaik szerint a versenyképes üzemméretet 25 gépnél érik el. (Összehasonlításul: a Malévnak – honlapja szerint – jelenleg 28 repülője van.)

 

A diszkont modell

• Standard géptípust használ, hogy elkerülje a komplexitási költségeket (például egy pilóta Boeingre szóló minősítése Airbusra nem elfogadott, s az alkatrészek is eltérőek)
• Nagyon magas flottakihasznált-ságot ér el (egyik pontról a másikra szállítja az utasokat, átszálló forgalom nincs, így elkerüli azt a holtidőt, amelyet a csatlakozások bevárása okoz)
• Alacsonyan tartja a repülőtéri költségeket (a különböző repülő-terek árai között nagyok az elté-rések, ezért kevésbé frekventált repülőtereket használ)
• A hagyományostól teljesen eltérő helyfoglalási rendszert alkalmaz (a munkaerő-igényes utazási irodák helyett az interneten értékesít)
• Hatékonyan „székezi”, s teljesen feltölti a járatokat

MEGTÉRÜLÉS.

„A befektetési ajánlat nagyon attraktív, nyilván tele rizikóval” – mondja Váradi József. Most zártkörű részvény-társaságként feltőkésítik a Wizz Airt, s egy későbbi tőzsdei bevezetés révén három-öt év távlatában többszörös tőkeho-zadékot ígérnek. A működés – az alapítás költségeit leszámítva – az első naptól kezdve nyereséges, vagyis pozitív EBITDA-mutatót produkál.

A fókuszt a tőkemegtérülésre helyezték, vagyis el akarják érni, hogy a tulajdonosok a befek-tetett pénzük után magas hozadékban részesüljenek. Ennek eszköze az egy ülésre jutó EBITDAR-mutató maximalizálása. (Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation, Amortization and Rent, vagyis a kamatok, az adók, a bérleti díjak megfizetése és az amortizáció előtt számított nyereség. Kifejezi a cég működési cash flow termelő képességét, s egy ülésre számítva összehasonlíthatóvá válnak a különböző típusú légitársaságok – például azok, amelyek business osztályt is üzemeltetnek és a diszkontok.) További értékteremtő tényező a flotta kihasználtsága, a járatok töltöttsége (load factor) és az, hogy milyen átlagáron tudják eladni a jegyeket. Ezzel párhuzamosan minimalizálni kívánják az egy székre jutó költséget.

Váradi József szerint kulcskérdés, hogy mennyi tőkét tudnak összegyűjteni. „Egy-két millió eurót öszsze lehet szedni, s ebből el lehet indítani egy légitársaságot, de ez még nem lesz versenyképes egy Ryanairrel, egy EasyJettel vagy éppen egy Lufthansával. Liberalizált piacon még nehezebb lesz a túlélés. Mivel a diszkont légitársaságok modellje vonzó, szaporodnak az ilyen társaságok, de hosszú távon egy kézen meg lehet majd számlálni, hány életképes cég marad Európában” – vázolja a jövőt. A Wizz Airt természetesen a megmaradók közé sorolja, sőt, úgy látja, az üzleti terv alapján már most az európai felső 10 százalékba tartozik.

A MALÉV NEM FÉL. „A Malév, ahogyan eddig is, kezdeményező szereplője lesz a piaci versenynek” – válaszolta Krebsz Adrien arra a kérdésünkre, hogy a magyar nemzeti légitársaság mennyire látja veszélyeztetve saját piacát a Wizz Air indulásától, különös tekintettel arra, hogy utóbbi már jövőre több millió utast kíván szállítani. Mint a szóvivő közölte, a Malév minőségi szolgáltatással és rugalmas kereskedelem-, illetve üzletpolitikával továbbra is fontos résztvevője lesz a légi közlekedésnek. Állandó és megújuló akcióival pedig új utasokat generál majd.