Miután 1993-ban megörökölte elődje, John F. Akers vezérigazgatói székét, mi lepte meg a legjobban az első hónapokban?
– Úgy érkeztem az IBM-hez, hogy azt hittem, a cég problémái alapvetően a stratégiában és annak megvalósításában rejlenek. Ám amint megismerkedtem a helyzettel, azt tapasztaltam, hogy meglehetősen egyértelmű, milyen irányba kell haladnia a vállalatnak. Nem az volt a feladat, hogy megtaláljuk a megfelelő célt, aztán kiadjuk a parancsot: „Indulás!” Ha ezt tettem volna, csak azt érem el, hogy magamra maradok. Az IBM akkoriban különböző személyes érdekek kusza szövevénye volt. Sokan úgy álltak hozzá a dolgokhoz, hogy „ha valami nem áll az érdekemben, nem veszek részt benne”. Úgy éreztem, csapdába estem. Ekkor értettem meg: a stratégiával nincs baj, csak a megvalósítással.
– Ön nem kis részben annak tulajdonítja a sikereit, hogy egy sor cégfelvásárlást el sem indított. Miért?
– A sikeres vállalatok többnyire a nulláról indulnak, nem lehet őket afféle puzzle-ként összerakni néhány cég felvásárlásával. Az ugyanis hatalmas integrálási problémákat vet föl. Volt egy időszak, amikor szinte nem akadt olyan PC-gyártó, amelyet megvételre föl ne kínáltak volna nekünk. Ám ugyan miért akarnánk mi valaha is a mostani méretünk többszörösére növekedni a személyi számítógép üzletben? Egyidejűleg szerte a világon távközlési társaságok sora kecsegtetett bennünket vegyesvállalat-alapítással, sőt fúzióval. Sokan azt sürgették, hogy lépjünk be a tartalomszolgáltató üzletbe. Mindannyiuknak nemet mondtunk. Számos céget vásároltunk föl, de ezek mindegyike illeszkedett a már meglévő stratégiánkba.
– A komputeripar vállalatvezetőiről Önnek az a véleménye, hogy „rendkívül elszigetelődtek a fogyasztóiktól”. Mit ért ezalatt?
– Ennek a technológiának az integrálása és a nyereség lefölözése hihetetlenül nagy kihívás a vállalatok számára. Az iparág egészen a közelmúltig másról sem szólt, mint arról, hogy építsünk egyre gyorsabb és gyorsabb gépeket, amelyek egyre több és több feladat elvégzésére képesek. Csakhogy a fogyasztók szempontjából a lehető legnagyobb probléma, ha hiányoznak az alapvető standardok és a részegységek nem csereszabatosak. A General Motors például akármelyik öntödéből veszi is az acélt, az minden esetben lényegében ugyanolyan. Előbb-utóbb a komputeriparban is olyan termékeket kell kínálnunk a fogyasztóknak, amelyek megfelelnek egy, mindenkire érvényes szabványrendszernek – azaz a számítógépgyártóknak meg kell tanulniuk ezeken a kereteken belül versenyezniük egymással.
– Sokan megkérdőjelezték az elmúlt években az IBM profitadatait, azt sejtetve, hogy a vállalat különböző sikamlós pénzügyi manipulációknak köszönhetően kapott új erőre. Miért nem élt a lehetőséggel, hogy a könyvében válaszoljon ezekre a vádakra?
– Ezek a viták nem bírnak jelentőséggel egy olyan könyv szempontjából, amely tíz év történetét meséli el. Másfelől tavaly már megfeleltünk ezekre a vádakra, amikor a korábbi éveknél sokkal nagyobb betekintést engedtünk a cégkönyvekbe. Mellesleg mindig is azt hangoztattuk, hogy a szellemi tulajdonból csináltunk pénzt, és minden évben közzétettük a számokat. Ezután a befektetők azt akarták, hogy ezeket a számokat vegyük be a bevételi jelentésünkbe és bontsuk ki őket részletesen – ezt is megtettük. Mindig is feltüntettük a lábjegyzetek között, hogy mik a nyugdíjkilátások, de az emberek azt akarták, hogy ezt tegyük meg gyakrabban és szembeötlőbb formában. Azóta ez ügyben is még rendszeresebb és nyíltabb a tájékoztatás. Az IBM esetében az aggályok többsége egyszerűen az átláthatóság növelésével függött össze, könyvelési hiányosságok nálunk sosem fordultak elő. Nem beszélve arról, hogy amit egyesek pénzügyi téren nekünk felróttak, annak jó részét én legalábbis különösnek találom.
– Mint például?
– Először is itt vannak az adók. Amikor én az IBM-hez érkeztem, a cég évről évre hatalmas adót fizetett. Nyolc év alatt jócskán lejjebb faragtuk az adóterheket. Ez legalább annyira feladata a menedzsmentnek, mint az információtechnológiai költségek, az ingatlanbérleti díjak és a hasonló kiadások mérséklése. Az adó végül is a működéssel járó költség. Ám az emberek valamiért hajlamosak úgy gondolni, hogy annak csökkentése pénzügyi manipuláció. Vegyünk egy másik példát: a részvény-visszavásárlást. Akárhányszor találkoztam a részvényeseinkkel, ők mindannyiszor azt kérték: „Nagyon kérjük, ne költse a pénzt ostoba cégfelvásárlásokra!” Mi a pénzt a saját növekedésünk finanszírozására fordítottuk. Sosem takarékoskodtunk például a kutatás-fejlesztési büdzsé rovására. Emellett jelentős fizetésemelésekkel honoráltuk az alkalmazottak munkáját. Végül, de nem utolsósorban számottevően lefaragtuk a vállalat adósságát. Amikor pedig mindennek a folyamatnak a végére értünk, és még maradt némi pénzünk, azt a lehető leghatékonyabb formában juttattuk vissza a tulajdonosainknak – ez pedig korántsem az osztalék, hanem a részvény-visszavásárlás. Ezt a gyakorlatot 10 éven át folytattuk. Mindig vásároltunk, akár bőven volt pénzünk, akár nem. Ha pénzügyi manipulációban gondolkodtunk volna, csak bizonyos időszakokban vettük volna a papírjainkat, máskor viszont nem éltünk volna ezzel az eszközzel.
– Mi a véleménye azokról az erőfeszítésekről, amelyekkel a kormányzat a cégeket tisztességes magatartásra akarja késztetni?
– Nem sok jót remélek akkor, amikor a törvény erejével határozzák meg, mi erkölcsös és mi nem. Itt van például a Sarbanes-Oxley törvény. Szerte a világon minden olyan cégre kiterjedően érvényes, amely kötvényt vagy részvényt jegyez a New York-i tőzsdén – ezen társaságok mindegyikének független auditáló testület felügyelete mellett kell működnie. Csakhogy Európában és Japánban számos olyan cég van, amely nem így épül fel. A függetlenség ilyetén értelmezése egy német vállalat esetében például ellentétes a hatályos törvényekkel. Ennek ellenére a Sarbanes-Oxley törvény kereskedelmi vita tárgya az Európai Unió és az Egyesült Államok között. Vajon miért célja Amerikának, hogy a külföldi társaságokat kiszorítson az ország tőkepiacáról, amikor azok éppenhogy stratégiai előnyt jelentenek mind geopolitikai, mind pedig kereskedelmi szempontból?
– Ön miként védené a befektetőket, és biztosítaná, hogy a vállalatok betartsák a szabályokat?
– A vállalatirányítás kulcseleme a tulajdonosok aktív bevonása. Az IBM-nek rendkívül jelentős intézményi befektetői vannak, amelyek ennek megfelelően fölöttébb komoly befolyással rendelkeznek. Ám az amerikai piacok ma olyan bizonytalanok, hogy ezek a befektetők az első aggasztó jelre azonnal megszabadulnak a papírjaiktól. Ha ezt nem tudnák ilyen könnyen megtenni – például a „kihátrálás” olyan költségekkel járna, amelyek alapos meggondolásra késztetnék őket -, alighanem körültekintőbb tulajdonosi döntések születnének. Ezért az egyik legjárhatóbb út az, ha a hosszú távra szóló részvényvásárlást az emberek számára sokkal kifizetődőbbé tesszük a rövid távúnál.
– A múlt évben egynéhány más, szintén magasan fizetett cégvezetővel együtt Önt is sok kritika érte 127 millió dolláros, a bírálók szerint felháborítóan bőkezű éves javadalmazása miatt. Szükség van a topmenedzseri fizetések felülvizsgálatára?
– A vállalatvezetők javadalmazásának döntően a teljesítményüktől kell függnie. Amennyiben ez így történik – és úgy vélem, hogy az IBM-nél ez volt a helyzet -, senki sem vitatja az összeg jogosságát. Ha a részvényesek nem kerestek voltak dollármilliárdokat, én sem kaptam volna dollármilliókat. Az én fizetésem tíz éven át nem változott, és mindvégig teljesítményen alapult. Ezek a kiugró fizetések azért olyan felháborítóak, mert sok esetben olyan embereknek jutottak, akiket kirúgtak vagy távozásra kényszerítettek, akiknek a cége rosszul teljesített. Az amerikaiak sosem tiltakoznak az ellen, ha egyes kiemelkedő sportolók vagy színészek vagyonokat keresnek, amennyiben valóban ők a legjobbak és ennek megfelelően is szerepelnek. Remélem, hamarosan a vállalatigazgatókra is sokkal szigorúbb szabályok vonatkoznak, amelyek a javadalmazást kifejezetten a társaság teljesítményétől teszik majd függővé.
– Az Ön életében mi a következő állomás?
– A közoktatási reformra szeretnék összpontosítani. Már meg is tettem az első lépéseket, hogy megpróbáljak fölállítani egy bizottságot, amely az amerikai képzés és oktatás válságára lenne hivatott megoldást találni, és egy sor neves személyiség már bele is egyezett, hogy tagja lesz ennek a bizottságnak. Jelenleg tart a pénzgyűjtés. Mindazonáltal egy magánbefektetői vagy kockázatitőke-társaság révén az üzleti életben is változatlanul jelen szeretnék lenni. Végül, de nem utolsósorban ismét tanulni akarok.
– Tanulni?
– Felvettek a Cambridge Universityre, ahol kínai történelmet és archeológiát hallgatok majd. Ismét diák akarok lenni. Kínai történelmet akarok olvasni és ásatásokon részt venni.
