Kockázati tőkebefektetők a jó menedzsmentet tartják a legfontosabbnak annak eldöntésekor, érdemes-e bevásárolni egy cégbe; ez a szempont 39 százalékos súllyal esik a latba, miközben az üzleti terv a második helyre szorul, 22 százalékos aránnyal – ismertette a Hill International tavalyi felmérésének eredményét Martin Hajdu György, a Concorde Aquila Vállalati Pénzügyek Kft. ügyvezető igazgatója egy konferencián. Mint mondta, elvben mindenki tudja, hogy a humán erőforrás milyen fontos, ám amikor egy vételre kiszemelt céget átvilágítanak, az e célra fordított keret 47 százaléka a pénzügyekre megy el, s mindössze 6 százalékát költik a humán erőforrás terület megvizsgálására. Martin Hajdu György szerint ennek egyik oka, hogy a humán erőforrás terület értékelésére nincs kiforrott módszertan, bár próbálkozások már szép számmal vannak. Ilyennek számít a humán erőforrás audit fejlett formája is, amely már az e területre fordított befektetések megtérülését is igyekszik mérni. Magyarországon azonban egyelőre kevés cég tart itt.
GYEREKCIPŐ. “A kilencvenes évek közepéig a cégek általában azt mérték, amit tudtak mérni” – mondja Tököli Zsolt, a Hewitt Inside Consulting Kft. kutatási igazgatója. Ilyen volt például a fluktuáció, az összes bérkiáramlás, valamint azok a mutatószámok, amelyeket a Munka Törvénykönyve szerint kötelező mérni. Jó esetben ezt megpróbálták hatékonyságméréssel összekötni, például ha két év alatt csökkent a fluktuáció, arra következtethettek, hogy ez összhangban van azoknak az új gépsoroknak a megvásárlásával, amelyeknek köszönhetően megszűnt a három műszak.
Fejlettebb szintnek számít, ha a méréseket rendszeresen elvégzik, és az eredményt döntéstámogatásra használják. Ilyenkor már a felső vezetők kérik a mérést, s a pénzügyi összefüggések érdeklik őket. Meg akarják tudni például azt, mennyibe került a cégnek az 5 százalékos fluktuáció vagy éppen a tréningprogram. Ilyenkor összehasonlítást is tesznek az iparág más vállalataival (benchmarking), ám a humán erőforrás területet kizárólag pénzügyi szemszögből nézik, s nem tekintik stratégiailag fontosnak. Utóbbi szempont a mérés harmadik szintjén kerül előtérbe. Ekkor már a vállalati stratégia támogatását várják el a HR-szakemberektől, s egyenlő partnernek tekintik őket. Célul tűzik ki például azt, hogy a dolgozói elégedettséget (Figyelő, 2002/3. szám) növeljék 70 százalékosra, mert ezzel lehet az ügyfél elégedettséget támogatni. “Az az alkalmazott, aki nem elégedett, nehezen lesz ügyfélközpontú – jegyzi meg Tököli Zsolt -, az Opelnél például kiszámították, hogy ha európai szinten 1 százalékkal növelik az ügyfelek elégedettségét, akkor ez olyan jó hatással van az értékesítésre, hogy egy-másfél milliárd dollár extra bevételt jelent.” Tököli Zsolt tapasztalata szerint a magyar cégek döntő többsége a mérés első vagy második szintjén van, s csak mintegy 5 százalékuk jutott el a harmadik szintre, ahol már befektetés-orientáltan kezelik a HR-t. Nem elég tehát a vezetőknek az az információ, hogy mennyibe került a képzés, hanem azt is tudni akarják, megérte-e ez a cégnek. Megvizsgálják tehát például azt, hogy a művezetőképzés eredményeképpen mennyivel csökkent a betanulási idő, az emberi mulasztásokból fakadó hiba. Az is megfontolás tárgya lehet, hogy ha a termelés és a raktározás területén dolgozó emberek kapcsolata erre irányuló tréning révén javul, akkor mennyivel csökken az állásidő.
Még ennél többet is lehet követelni a HR audittól: azt, hogy bárki lekérdezhesse az eredményeket, s ezáltal azok a napi vezetői munkát támogassák valamennyi – nemcsak humán erőforrás – területen. Mivel ehhez megfelelő informatikai háttér szükséges, nagyon kevés magyar vállalat, azok között is inkább high-tech profilúak jutottak el ide. Ezek az adatok tehát a vezetői információs rendszer részei, s például az értékesítő csapat vezetője egyetlen gombnyomásra meg tudja nézni, miként alakultak az eladások, s ehhez kapcsolódóan mekkora bónuszt kaptak az emberek. “Ez fontos paradigmaváltás: a mérés kikerül a HR-esek kezéből” – jegyzi meg Tököli Zsolt.
A HR audit azonban már a második és a harmadik szinten is sokat segíthet e terület szakembereinek, feltéve, hogy lehetőséget ad az összehasonlításra. Célszerű tehát, ha egyszerre sok cég végezteti el ugyanazt a mérést, így lehet ugyanis összehasonlító adatokat nyerni. “Nagyon sok cégnél ad hoc módon dől el, hogy házon belül tartják-e meg a képzéseket, illetve külső tanácsadóra bízzák. Van, hogy a HR vezető szeret tréninget tartani, ezért nem bízza külső cégre, máshol a terület felelőse kedvel egy tréning vállalkozást, ezért annak ad megbízást” – mondja Tököli Zsolt. Önmagában az, hogy külső vagy belső ember tartja-e a képzést, nem minősít, ám az már támpontot adhat, ha tudjuk, hogy az ágazat tíz vezető cége, vagy a más szempontból – létszám, profil és hasonlók – hozzánk közel állók hogyan intézik ezt.
SZÁMTANÓRA. A HR audit kérdőív kitöltése rávilágíthat arra is, hogy milyen mutatókat érdemes kiszámítani, ebben ugyanis szerepelhetnek olyan mutatószámok, amelyeket az adott cégnél addig nem használtak. Így például a toborzó munkát minősítheti a bemutatkozási arány, amely azt fejezi ki, hogy a jelentkezők közül hányat hívtak be interjúra. Ha alacsony, akkor valószínű, hogy a hirdetéssel nem a megfelelő célcsoportot érték el. Ha pedig az állásajánlat-elfogadás aránya alacsony, akkor a célcsoportnak nem felel meg az ajánlat, tehát vagy a feladattal, vagy a munkakörülményekkel vagy az ösztönzési rendszerrel elégedetlenek. Célszerű tehát ezeken változtatni, különben nem sikerül a céghez értékes munkaerőt vonzani. Mérhető a toborzó munka hatékonysága azzal is, hogy az új munkatársra való igény bejelentésétől a felvételig mennyi idő telt el, s a felvettek milyen arányban váltak be. A HR audit tehát nemcsak e terület szakemberei számára, hanem a többi vállalatvezetőnek is hasznos: megtanulhatják, miben számíthatnak a HR segítségére, s hogyan mérhetik e munka hatékonyságát.
A Mol Rt. három éve tagja a Saratoga Europe nemzetközi benchmarking klubnak. A klub flmérésében tavaly több mint 4700 európai vállalat vett részt, köztük néhány kelet-európai és magyar cég is. “A Mol Rt. a régióban kíván versenyképes vállalat lenni, ezért nemzetközileg méretteti meg magát” – mondja Bacsur Kálmán emberi erőforrás-gazdálkodási kontrolling vezető. A felmérésben egyrészt konkrét számadatokból képzett mutatószámok alapján vizsgálják az egyes HR tevékenységek és rendszerek – szervezeti hatékonyság, képzés, fejlesztés, teljesítménymenedzsment, kompenzáció, juttatások, kiválasztás, fluktuáció és hasonlók – teljesítményét. Az egyes mutatószámok alapján vizsgálják a nemzetközi trendeket, illetve a Saratoga összehasonlítja a klubtag adatait más vállalatokéival. Emellett a cég vezetői értékelik, hogy mennyire vannak megelégedve a HR rendszerek, folyamatok működésével, s ezek, valamint maga a HR szervezet mennyire felelnek meg a jelenlegi és a jövőbeni elvárásoknak. A beküldött adatok és kérdőívek alapján a Saratoga értékelést ad. Felhívja a figyelmet a kulcstényezőkre, a kulcsterületekre, a legjobb gyakorlatokra, arra, hogy rövid, közép- és hosszú távon hol lehet lényeges javulást elérni a még jobb vállalati teljesítmény érdekében. Így pontosabban meghatározhatók a HR stratégia céljai, irányai. Az elemzés alapján akciótervet dolgoznak ki a kívánatos cél elérése érdekében, például már intézkedtek a HR kiszolgálási arány – az egy HR-es munkatársra jutó vállalati létszám – javításáért.
