Katus István, az Alcoa Európai Keréktermék Gyártó- és Kereskedelmi Kft. jelenlegi pénzügyi vezetője három évvel ezelőtt, a gyárhoz kontrollerként való belépése után a mérnökök között kapott helyet. Elődje, aki az Alcoa clevelandi központjába távozott, még a pénzügyesek között ült, mint ahogy Katus István is az előző munkahelyén. Itt azonban az Alcoa Üzleti Rendszer (Alcoa Business System, ABS) bevezetésére készülve, az Alcoa Termelési Rendszerben (Alcoa Production System, APS) szerzett tapasztalatok alapján úgy ítélték meg, hogy ez a célravezető. A rendszer alapelve, hogy mindig mindenen lehet javítani, s ezért folyamatosan új és új kezdeményezéseket tesznek a javításra. Úgy látták, a kontrolling munkában könnyebb ilyen jobbító javaslatokat tenni, ha annak művelője közvetlenül együttműködik a termelőkkel, s mint kiderült, ebben igazuk is volt.
LAPOS SZERVEZET. Az amerikai központú Alcoa 1996 közepén kezdte meg az üzemépítést Székesfehérváron, az Alcoa-Köfém telephelyén, s a következő év szeptemberében készült el itt az első teherjárműhöz való, kovácsolt alumínium kerék. A helyi vezetők nem csak a legfrissebb technológiát, de a legkorszerűbb üzemvezetési módszereket is meg akarták honosítani. A gárda felépítésekor vállalkozó szellemű embereket kerestek és önirányító munkacsoportokat alakítottak ki. Az a rendszer nem vált be – Veres László gyárigazgató szerint azért nem, mert a csoportok olyan sokáig keresték a konszenzust, hogy nem voltak döntésképesek. Annyi haszon azonban származott a dologból, hogy a nemzetközi cégnél akkoriban bevezetett Toyota rugalmas termelési rendszerhez – amelyből az APS kifejlődött – alkalmas lapos szervezet alakult ki, ráadásul a két rendszer mutatott is közös vonásokat. Lényegi különbség azonban, hogy az APS-ben a döntéshozó mechanizmusok jól vannak szabályozva, tehát nem alakulhat ki döntésképtelenség. A rokon vonásoknak köszönhetően a székesfehérvári gyárban nem volt szükség változáskezelésre, mint az Alcoa-Fujikura móri gyárában a rendszer átvételekor (Figyelő, 2002/13. szám).
Az APS célja, hogy ugyanazt a terméket ugyanúgy, ugyanolyan költségekkel állítsák elő. Csak a kívülálló hiheti, hogy ez mindenütt így van, mert mint Veres László mondja, korábbi munkahelyén felismerte, melyik tekercset ki állította elő, ugyanis minden munkásnak megvolt a maga kedvenc gépbeállítása. Az APS-ben azonban minden folyamat szabályozott, az is, hogy – amennyiben javítani akarnak a folyamaton – a megszokottól milyen lépések megtétele után lehet eltérni. Meg kell tenni az erre vonatkozó javaslatot, azt felülvizsgálják, dokumentálják, oktatják, s onnantól kezdve az új szabályt kell betartania mindenkinek.
A csoportok élére az önvezérlési kísérlet során maguktól kinőtt vezetőket neveztek ki, ők azonban nem főnökök, hanem első számú problémamegoldók. A termelést nem tervezik, hanem úgynevezett kanban kártyákkal szervezik meg. Minden raklapon kártya van, amelyen számok azonosítják, hogy milyen termékből hányat kell legyártani. Ha egyfajta termék raklapját elszállítják, a kártya a folyamat elejére kerül. Ilyen kártyák kötik össze a székesfehárvári gyárat a belgiumi Paalban található elosztó központtal, s a szomszédos öntödével – a fő alapanyag-beszállítóval – is. Paallal elektronikus a kapcsolat, a számítógépen érkezett információnak megfelelő kártyákat a termelésadminisztrátor rakja ki az üzemben. Így valóban a vevő igénye dönti el, hogy mit állítanak elő.
KEZDETEK. “Három éve, 1999. június elsején vettünk egy nagy levegőt, és leálltunk a tervezéssel. Három nap elteltével az egyik helyen tömérdek anyag volt, máshol pedig semmi sem” – emlékszik vissza Veres László. Az volt a baj, hogy a folyamatok nem voltak stabilak, és a pontos útvonalakat sem határozták meg, márpedig ennek híján a kanban kártyák nem tudják megszervezni a termelést. Szabályozták tehát a folyamatokat, hogy egy terméket mindig ugyanazon az útvonalon, ugyanazokkal a berendezésekkel, ugyanazokkal a beállításokkal állítsanak elő. Fontos, hogy a rendszer képes legyen megelőzni a hibákat, például maga rögzítse azokat – mert így előre meg tudják mondani például azt, hogy melyik ékszíjat kell kicserélni, mert várhatóan egy héten belül elszakad -, vagy infravörös kamerákkal figyeljék az elektromos csatlakozásokat, nem melegednek-e. Fontos a takarítás is, mert így látszik, nem csöpög-e az olajvezeték, nem lazult-e ki a csavar. A székesfehérvári gyárban például a megelőző karbantartó csoport egy kézi számítógép segítségével naponta ezerkétszáznál is több pontot ellenőriz.
Ha tehát szabályozottak a folyamatok és az útvonalak, jöhetnek a kanban kártyák. A dolog azonban itt még nem ér véget. A következő lépés a szintezés, ami azon alapul, hogy a termelés akkor a leghatékonyabb, ha mindig egyforma volumenű, nem pedig sok az egyik napon, illetve kevés a másikon. Megállapítják tehát, hogy minimálisan, illetőleg maximálisan mekkora készletet érdemes tartani. Így például a keréktermék gyár az évi két nagy leállás idején ugyanúgy tud szállítani, mint máskor, a nagyjavítás előtt ugyanis maximumra feltöltik, utána pedig leapasztják a készleteket.
Ha a szintezést is kialakították, következik a kiegyensúlyozás. Ennek lényege, hogy a gépek lehetőleg egyenletesen legyenek leterhelve, tehát szükség esetén át lehessen csoportosítani a gépeket, az embereket.
Az APS modelljeA HÁROM LÁB
1. Pazarlás megszüntetése
2. Igényre való gyártás
3. Emberi összetartó kapocs
A kiépítés sorrendje
1. Szabályozott folyamatok
2. Rögzített útvonalak
3. Igény szerinti termelés (kanban kártyák)
4. Szintezés
5. Kiegyensúlyozás
CSAK SORJÁBAN. A keréktermék gyárban 1999-ben a berendezések megbízható működését, a karbantartási rendszert és a szabályozott folyamatokat alakították ki. A termelési rendszer felállítása, az igény szerinti gyártás, a kanban kártyák bevezetése és az anyagrendelés átszervezése 2000-ben következett. Majd 2001-ben a rendszer emberi oldalának kifejlesztésére koncentráltak. Az APS ugyanis – Veres László szavaival élve – “három lábú szék”, s a harmadik láb az emberi oldalt képviseli (lásd külön). Tavaly hozták létre tehát a csoportvezetői fő problémamegoldó funkciót. Ugyanakkor rájöttek arra, hogy ez kevés, a csoportvezetőknek ugyanis állandóan a sorok mellett kell tartózkodniuk, hogy kéznél legyenek, ha baj van. Az adminisztratív teendők elvégzésére ezért műszakvezetői funkciót hoztak létre, de e pozícióból szükség esetén helyettesíteni is tudják a csoportvezetőket. Ők koordinálják a csoportokat a területen és működtetik a problémamegoldáshoz rendszeresített úgynevezett Andon rendszert. Legfontosabb feladatuk azonban a folyamatos fejlesztési rendszer működtetése, tehát ők kezelik a javaslatokat. Megszabták, mennyi időn belül kell dönteniük, ebbe kiket kell bevonniuk, s hetente kell visszajelzést adniuk arról, éppen hol tartanak.
Az idén az Alcoa Üzleti Rendszer bevezetése a fő program, vagyis már a termelésen kívüli folyamatokat is ugyanolyan elvek alapján szabályozzák, mint a termelést. Az év elején például teljesen átalakították a raktározási rendszert, s igyekeznek olyan megállapodásokat kötni, hogy ne kelljen raktározniuk. Például kenőolajból mindig csak egy hordónyi van, mert ahogy fogy, már érkezik is a következő: erre anyagrendelési kanban kártyát rendszeresítettek. A vevőkapcsolatokban is igyekeznek bevezetni a kanban kártyákat; a legnagyobb partnerekkel – a Volvoval, a Scaniaval, a Schwarzmüllerrel – már van ilyen. Mivel a vevők általában gumiabronccsal együtt vásárolnak kereket, a nagy gumigyártókkal – mint a Michelin is – igyekeznek szorosabb kapcsolatra lépni, ott készleteznek, s együtt figyelik a vevőigényeket is.
Pénzügyi területen vannak olyan eredményei az ABS-nek, amelyeket nem az idén, hanem már jóval korábban kezdtek el megalapozni. Ilyen, hogy hó végén nyolc óra alatt zárnak. Ehhez standardizálták a zárási folyamatokat, megnézték, melyik adatra van valóban szükség és melyik kitől érkezik. Két év alatt a korábbi öt napról háromra csökkentették a havi jelentések elkészítésének idejét, ugyanakkor a korábbi 7 helyett 20 kimutatást készítenek.
Most a hónap második munkanapjának végén a termelők már látják, mennyibe került egy kerék előállítása. Van azonban olyan információ is, amit még ennél is korábban megkapnak. Azonosították a fő költségeket (cost driver) majd a számviteli részleg úgy alakította át a számlatükröt, hogy már a hónap első munkanapjának végén egyértelműen látszik, ha valamelyik fő költség nagyobb a vártnál. “Így még a tényleges főkönyvi zárás előtt fel lehet tárni a valós okokat” – mondja Katus István, hangsúlyozva, hogy ehhez sok ember közös munkájára volt szükség.
KÖZVETLEN KÖZELBEN. A közös munkát könnyíti meg az is, hogy a kontroller a mérnökök mellett kapott helyet. Erre példa a “termelési segédanyag” néven szereplő költség jelentős csökkentése. A számok azt mutatták, hogy az egyik területen túl sok fogy belőle. Valószínűnek tartották, hogy olaj, majd a raktárban kiderült, hogy a tétel legnagyobb része valóban a forgácsoláshoz szükséges emulzió olaj. Tájékozódtak az iparág más vállalatainál, ott mit hogyan használnak, majd házon belül standardizálták a folyamatokat, mert egyesek többet, mások kevesebbet használtak belőle. Végül versenytárgyaláson új beszállítót kerestek. Így két év alatt 40 százalékkal csökkentették az egy kerékre jutó olajköltséget. A “termelési segédanyag” követő rendszer azóta önfenntartóvá vált, s ennek éves hatása dollár százezrekben mérhető.
