Prónay Gábor, a Pro-COMpass Nemzetközi Informatikai Szervező és Szolgáltató Kft. ügyvezető igazgatója egyszer hiába próbálta elérni, hogy egy munka során a partnercég személy szerint megnevezzen valakit a projekt felelősének. “Legyen a felelős az X osztály” – mondta a megrendelő. “Legyen az osztályvezető” – vetette ellen Prónay, de a partner továbbra sem írta bele a szerződésbe felelősként senkinek sem a nevét. “Ha nincs felelős és nincs határidő, akkor az nem nevezhető projektnek” – állítja Prónay, s az is biztosra vehető, hogy a történetben szereplő szervezet nem nevezhető projektorientáltnak. Pedig mindenütt célszerű felkészíteni a szervezetet projektek kezelésére, ugyanis a gazdasági-üzleti környezet gyors változása miatt manapság aligha lehet olyan céget találni, ahol ne lennének projektek (a definíciót lásd külön), vagyis ne kellene mondjuk egy új informatikai vagy érdekeltségi rendszert bevezetni.
A hagyományos (fix struktúrájú, funkcionális vagy divizionális elven felépülő) szervezetekben a projektvezető feladata inkább csak az adminisztráció vagy az összehangolás, de döntési jogkört nem kap. “A projekt teambe a különböző szervezeti egységek adnak embereket, a projektvezető koordinál, a döntés pedig valamelyik funkcionális vagy divizionális szervezeti egység vezetőjének joga” – mondja Könczöl Erzsébet, a Szinergia Projekt Menedzsment Kft. ügyvezető partnere. Ilyenkor nagy nehézség, hogy az emberek kétfelé dolgoznak – a projektmunka mellett valamilyen szinten a szokásos munkájukat is ellátják -, a projektkoordinátor nem rendelkezik főnökként az emberekkel, s általában külön erőforrásai sincsenek. Erősen hierarchikus szervezetekben ráadásul jellemzőbb a szerepkultúra, mint a feladatkultúra, vagyis a rang az, ami számít. Tehát ha a projektvezető egyébként osztályvezetői beosztásban dolgozik, nehezen tudja véghez vinni a projektet, ha a tagok között főosztályvezetők, netán igazgatók vannak. Csak akkor lehet esélye a sikerre, ha legalább átmenetileg arra a szerep szintre emelik, amelyen a projekttagok vannak. Feladatorientált szervezetnél ez nem gond, ott a szakmai kompetenciák szabják meg valakinek a projektvezetői elfogadottságát.
Könczöl Erzsébet szerint hagyományos szervezetekben megfelelő szabályozás kialakításával kell felkészülni a projektekre. Például a szervezeti és működési szabályzatban meg kell határozni, mit tekintenek projektnek, hogyan biztosítják és értékelik az abban való tevékenységet. Meg kell határozni, hogyan lehet idejében meghozni a projektdöntéseket, kitől, mennyi időre kérhet embert a koordinátor, s miként lehet a tagokat érdekeltté tenni. Ebben az esetben sem oldható fel azonban az a konfliktus, hogy a projekttagok két főnöknek dolgoznak.
Elengedhetetlen, hogy megoldják a napi munkából kivett projekttagok visszatérését. Ha ugyanis akár csak egy ember feleslegessé válik a befejezés után, akkor a többiek úgy gondolhatják, nem szabad efféle munkában részt venniük.
Projektkritériumok• Egyszeri, konkrétan körülhatárolt cél
• Jól meghatározott költségkeretek
• Pontosan rögzített határidő
• A hagyományos szervezeti egységek szokásos tevékenységei közé nem sorolható feladat
AKI KÉR, KAP. “Az alapvetően divizionális felépítésű OTP Bankban rendszeresen futnak projektek. Ezek elindítását mindig valaki kéri az egyes divíziókból, s ahonnan a célkitűzés érkezik, onnan kerül ki a projekt felelőse is” – tudtuk meg Pap Gyulától, az OTP vezérigazgató-helyettesétől. A projekthez aztán létrehoznak egy szervezet feletti poolt, amely ideiglenes célszervezet, s a megfelelő divíziók embereiből áll. A projekt felelősét a felső menedzsment ellenőrzi, vagyis ők követik, hol tart a munka, s azt valósítja-e meg, amit célként tűztek ki.
Célszerű megoldás, ha a projektek menedzselésére mátrix szervezetet (Figyelő, 2000/50. szám) alakítanak ki, amelyben az egyik oldalt a projektmenedzsment, a másikat a funkcionális vagy divizionális szervezési elv jelenti. Ilyen szervezetben dolgozik a legtöbb olyan szolgáltató vállalat, amelyben rendszeresen futnak projektek. Gyengébb formájában a projektvezetőnek csak koordinációs szerepe van, saját forrásokkal nem rendelkezik, míg az erősebb mátrix formában kialakítanak egy úgynevezett projektvezetői poolt, amely állandó szervezeti egység. Tagjai függelmileg is ide tartoznak, s mind szakmailag, mind a projektvezetést tekintve képzett emberek. Könczöl Erzsébet úgy tapasztalta: amennyiben egy hagyományos szervezetben egyre több projekt kezd futni, akkor előbb-utóbb mátrix jellegűvé alakul, ám ez hosszú, többlépcsős folyamat.
Olyan cégeknél, amelyek fő tevékenysége projektekben fut, csak a támogató szervezeti egységek vannak központosítva. Ez az, amit igazából projektorientált szervezetnek lehet nevezni.
EGYEZTETVE. Az Ericsson Magyarországnál a projektek menedzselésére külön irodát állítottak fel. “Akkor beszélünk projektről, ha a projektmenedzser felelősségi körébe nemcsak az időzítés megtervezése és követése tartozik, hanem a költségvetés öszszeállítása, az abban foglaltak betartása és az emberi erőforrás menedzsment is” – hangsúlyozza Sági Kiss László, az iroda vezetője. Vagyis attól, hogy házon belül “projekt” néven emlegetnek egy munkát, még nem biztos, hogy a projekt irodába kerül.
Ehhez az irodához tartoznak azok a projektmenedzserek, akik rendelkeznek ez irányú ismeretekkel, vezetői vénájuk és műszaki tudásuk is van. A tagok különböző szervezeti egységekből kerülnek ki; a projekt tartalma meghatározza, honnan van szükség emberekre. Általában a szervezeti egység vezetője delegál embereket, de szükség esetén egyeztet a projektmenedzserrel. A jó együttműködés azért is rendkívül fontos, mert a projekttag fizetése, prémiuma a közvetlen főnökétől függ, és nem a projektmenedzsertől. Amennyiben mind a külső, mind a belső megrendelő – utóbbi a marketingosztályt jelenti – megfelelően magas pontszámmal értékeli a projektet annak befejeztével, akkor fizetnek ugyan projekt bónuszt, ám ez az összeg nem mérhető a fizetésekhez. Ráadásul sokszor szerencse kérdése, hogy valakit nagyon vagy kevésbé sikeres projektre osztottak-e be. Az értékelés alapján rendelkezésére álló összeget viszont már saját belátása szerint oszthatja ki a projektvezető. “Utóbbi azonban nemcsak pénzzel motiválhat – mutat rá Sági Kiss László -, ehhez persze szüksége van megfelelő vezetői képességekre.” A kifizetett jutalomról egyébként előzetesen értesítik a megjutalmazott közvetlen főnökét, aki így tisztában van beosztottja teljesítményével, s a helyi vezetők gyakran meg is kérdezik a projektmenedzsertől, miként teljesített beosztottjuk. Sági Kiss László egyetért azzal, hogy konfliktushelyzetet teremthet, hogy a projekttagoknak két főnök elvárásainak kell megfelelniük.
Ezt a konfliktust azzal igyekeznek mérsékelni, hogy a szervezeti egységek vezetőit érdekeltté teszik munkatársaik hatékony foglalkoztatásában. A projekttagok hetente elszámolást készítenek arról, hogy melyik projekt számára hány órát dolgoztak, s ennek alapján annak a szervezeti egységnek a bevételi elszámolása is nő, amelyhez tartoznak. Márpedig a szervezeti egységek vezetőinek érdeke, hogy a bevételek és kiadások egyenlege pozitív legyen, ráadásul éves prémiumuk részben attól függ, hogy a hozzájuk tartozók mennyit dolgoztak projekteken.
ÉRDEKELTSÉG. Veres Jenő, a Geometria Térinformatikai Rendszerház Kft. üzletigazgatója döntő fontosságúnak tartja a jól kialakított motivációs rendszert. Mint mondja, mintegy százfős, alapvetően projektekben dolgozó cégüknél az osztályvezetők havi díjazása a projektekben érintettek számával arányosan nő. Ezért ők igyekeznek meggyőzni a projektvezetőket arról, hogy tőlük vigyenek embereket. A projektvezetők ugyanakkor adott költségkerettel dolgoznak, tehát nem érdekük a szükségesnél több embert foglalkoztatni, s így a kétféle érdek találkozása hatékony humán erőforrás gazdálkodást eredményez.
