Takács Sándor, a Budapesti Közgazdaságtudományi és Államigazgatási Egyetem (BKÁE) vezetési és szervezési tanszékének adjunktusa sokszor már a viselkedésükről felismeri a vendéghallgatókat: nem mernek olyan lendülettel benyitni az ajtaján, mint a helybéliek, s általában nem is tegezik őt. A tanárok, illetve a negyed- és ötödéves hallgatók között a tanszéken megszokott közvetlen viszony nem minden magyar egyetemen honos, ezért a vendéghallgatók nehezen illeszkednek a számukra idegen kultúrához. Hasonló gonddal küzdhetnek a munkavállalók is, ha új céghez lépnek be, ha pedig két vállalat összeolvad, akkor a probléma tömegessé válik.
“A szervezeti kultúrának van egy látható szintje, amely részben tárgyiasult, ilyen az iroda berendezése, az öltözködés, vagy a szervezetre jellemző nyelv, részben pedig a magatartási mintákban nyilvánul meg” – mondja Takács Sándor. Ezek mögött mindig valamilyen – kimondott vagy kimondatlan – értékrend húzódik meg.
Egy szervezet hosszú távú sikerének záloga, ha az az értékrend, amit a cég nyíltan vall magáról, megegyezik azzal, amit a dolgozók naponta megélnek és tapasztalnak. Teljes egybeesés persze soha nincs, ám, ha a kétféle értékrend között nagy az eltérés, akkor baj van. Előfordulhat például, hogy egy cég azt hirdeti, a teljesítmény nagyon fontos dolog, a valóságban azonban az kap jutalmat, aki jóban van a főnökkel. Ilyenkor a szervezet még az esélyét is elveszíti annak, hogy valós szervezeti problémákról valódi párbeszéd alakuljon ki tagjai között.
NYÍLT BESZÉD. Két cég egyesülésekor közelíteni kell az eltérő magatartásformákat, értékeket. Takács Sándor szerint ilyenkor a szervezetfejlesztők első dolga, hogy kiderítsék: mennyiben különböznek a kimondott és a kimondatlanul követett értékek a két cégkultúrában. Ha a vallott és a követett értékrend nagyjából összhangban van, akkor lehet egyáltalán a különbségekről beszélgetni, s a nyílt kommunikáció lehetővé teszi a kétféle cégkultúra közelítését.
“Ahhoz, hogy váltani lehessen, először fel kell mérni, hogy most milyen a kultúra” – állítja Juhos Andrea, a Drake Beam Morin (DBM) karrier-tanácsadó cég ügyvezető igazgatója, megjegyezve, hogy erre nemcsak fúzió és felvásárlás esetén lehet szükség, de a piac változása is kikényszerítheti azt, s a két helyzet gyökeresen eltér egymástól. Célszerű, ha a felmérést külső tanácsadó végzi, neki ugyanis könynyebben megnyílnak az emberek. A sikerhez azonban arra is szükség van, hogy a felmérés célját jól kommunikálják. “Volt, ahol nem hitték el, hogy a kérdőív kitöltése anonim, s minden kérdésre a lehető legsemlegesebb választ adták” – tapasztalta Juhos Andrea.
Egy jó kérdőív összeállításához ismerni kell a szóban forgó céget, s ezt a felső vezetőkkel folytatott hosszú beszélgetések alapozhatják meg. Ezután következnek a mélyinterjúk a vállalatnál dolgozók heterogén csoportjaival. Fontos, hogy minden réteg képviselve legyen: menedzserek, titkárnők és kézbesítők, fiatalok és idősek egyaránt mondják el a véleményüket. Általában a dolgozók 10-20 százalékát meg kell kérdezni ahhoz, hogy hiteles eredményt kapjunk. A felmérés után a menedzsmentnek kell eldöntenie, hogy a kultúra mely elemeit akarják megerősíteni, illetve elvetni – ez a cég stratégiájából következik. Ha ez megtörtént, a felső vezetőknek ki kell állniuk a dolgozók elé, s el kell mondaniuk, hogy attól fogva milyen értékeket követnek. Ez egy mérföldkő jellegű esemény: “eddig úgy csináltuk, ezután így csináljuk a dolgokat”. A felső vezetők elkötelezettsége mindvégig kulcsfontosságú. Ha például indokolatlannak tartják, hogy a felmérésben a hierarchiában lejjebb állókat is megkérdezzék, a kultúraváltás eleve nem lehet sikeres. A későbbiekben a meggyőzés a feladatuk. A középvezetőknek is a kultúraváltást kell támogatniuk, őket pedig a felső vezetőknek kell meggyőzniük. Hasonlóképpen fontos, hogy a váltás veszteseit is maguk mellé állítsák, valószínű ugyanis, hogy lesznek a korábbiakhoz képest fontosabb területek, s ezek mások rovására kaphatnak többletforrásokat.
“Általában az emberek 20 százaléka örül a változásnak, 60 százaléka kivár, 20 százaléka pedig elutasító. A vezetőknek a középső 60 százalékra kell koncentrálniuk: a többiek úgyis mennek velük, illetve úgyis hiábavaló az értük tett erőfeszítés” – mondja Juhos Andrea.
Ahhoz, hogy az új értékek beépüljenek a kultúrába, szükséges, hogy azokat az embereket léptessék elő, akik ezeket követik. Ehhez az is kell, hogy a teljesítményértékelésben megjelenjen az új értékrend. Például ha a csapatmunka érték, akkor hiba egy magányos zsenit előléptetni, s mind az anyagi, mind az erkölcsi elismerést azoknak kell kapniuk, akik hamarabb a magukévá tették az új értékrendet. Az is megerősíti az új értékek beépülését, ha olyan külső embereket vesznek fel, akik ezeket képviselik. A változást tréningekkel is elő lehet segíteni, s rendkívül fontos a folyamatos kommunikáció: a vezetőknek újból és újból hangsúlyozniuk kell az új értékek fontosságát. Ráadásul ezeknek megfelelően kell cselekedniük.
Takács Sándor szerint két “érett” cégkultúra esetén könnyebb összeegyeztetni a dolgokat. Ha az összeolvadók közül az egyik cég kultúrája fejlettebb, képes segíteni a másikat. Ám ha két fejletlen kultúrájú vállalat kerül össze, valószínűleg megbukik a fúzió.
Az Unilever nemzetközi élelmiszer- és háztartás-vegyipari cég 2000 júniusában vásárolta meg a Bestfoods céget globális akvizíció keretében. A kiválasztás egyik szempontja az volt, hogy a vállalati kultúra és a vezetők felkészültsége jól kiegészítse az unileverest. A Bestfoods tökéletesen megfelelt ezeknek a kívánalmaknak. “Bár jogi szempontból akvizícióról van szó, nem felvásárlásnak, hanem a két cég egyenlő partnerként történő összeolvadásnak, szinergiák teremtésének tekintettük az egyesítést” – mondja Kállai Gyöngyi, az Unilever Magyarország humán erőforrás igazgatója. A Bestfoods kívánatos jellemzője volt például a flexibilitás, a gyors innováció, a nem túlságosan rendszerszerű, spontán működés. Ezeket – az Unileverben meglévő jó tulajdonságok mellett – be akarták emelni az egyesült cég újonnan kialakított kultúrájába.
KÖLCSÖNHATÁSBAN. Az integráció első lépéseként megtervezték az új szervezetet, majd az egyes pozíciókba kiválasztották a legalkalmasabb embereket. A két cég munkatársai egyenlő eséllyel indultak, s ennek eredményeként a felső- és a középvezetők aránya most hűen tükrözi társaságaik üzleti nagyságát és a tevékenységi területeket. Ahol ez lehetséges volt, a korábbi unileveres került bestfoodsos területre és fordítva, mert ez önmagában is segíti az integrációt. Kialakították az új rendszereket (munkamódszerek, informatikai rendszerek, cégpolitikák és hasonlók), s az új értékeket is. A három változás (szervezet, rendszerek, kultúra/értékek) egymással párhuzamosan történt, mert így kölcsönhatásban voltak egymással.
Az új értékek meghatározása úgynevezett “természetes kis csoportokban” történt. Mindkét cég dolgozói munkacsoportokban mondták el, hogy szerintük milyen értékek köré kellene szervezni az új vállalatot. Minden szinten szerveztek ilyen munkacsoportokat, tehát az igazgatóság tagjainak ugyanúgy, mint a cég összes dolgozójának a gyárakban, a központi irodákban. Ennek a közös munkának az eredményeként alakult ki az az értéklista, amelyet követni kívánnak. Ezek között vannak már meglévő és kívánatos értékek is. Utóbbiakra példa a munka és a magánélet egyensúlya, ezt még csak szeretnék megvalósítani.
A gyors összekovácsolódást azzal is segítették, hogy azonnal összeköltöztek. Amíg nem volt új irodaházuk, addig az Unilever irodáiban kezdték a közös munkát, ami kényelmetlen volt ugyan, de miután rövid időszakról volt szó, megérte, mert megkönnyítette a munkát és egymás megértését. Amint lehetett, új irodába költöztek, ez jelezte, hogy mindenki tiszta lappal indul. Az is hatott a kultúrára, hogy azok számára, akiket az új cégben nem tudtak foglalkoztatni – ez mintegy tíz vezetőt érintett – outplacement programot (Figyelő, 2000/17. szám) szerveztek, vagyis segítették az elhelyezkedésüket. Mivel a teljes integrációig az ő munkájukra is szükség volt, ezért a végkielégítésen felül úgynevezett megtartó bónuszt ajánlottak fel nekik, ha még adott ideig az Unilevernél maradnak, miközben a külső elhelyezkedésük segítése is folyamatban volt.
Munkacsoportokat szerveztek egymás megismerésére is: melyik cég mit hogyan csinál. Az Unilevernél például gyakoriak az értekezletek, mert a nagy szervezetben ez elkerülhetetlen része a hatékony kommunikációnak. Ez a Bestfoods gyakorlatát sokkal kevésbé jellemezte: a kisebb cégnél elegendő volt, ha spontán megbeszélték amit kellett. Volt azonban olyan dolog is, amit nem a szervezeti méret miatt csináltak különbözőképpen. A Bestfoodsnál rendkívül hatékonyan menedzselték az innovációt, így a két gyakorlatot ötvözték úgy, ahogy ez a nagyobb szervezetnek megfelelt.
NYITOTTAN. A közeledést nagyban segítette, hogy mindkét cég kultúrája nyitott volt. Ennek is köszönhető tehát, hogy az integráció gyorsan és sikeresen lezajlott. Mint Kállai Gyöngyi rámutatott, ennek több mutatója van, de a három legfontosabbnak a következőket tartja: az egyik az üzleti eredmény, a másik az elvándorlás (akkor jó, ha alacsony), a harmadik pedig a hangulat felmérése. Az Unilever Magyarország már az egyesülés utáni első évben, 2001-ben túlteljesítette mind a profit-, mind a növekedési előirányzatot, a legkiválóbb teljesítményt nyújtva Európában. A 2001 januárjában felállt szervezetből az újonnan kinevezettek közül senki sem távozott az integráció miatt, pedig a Bestfoods munkatársai Budaörsről költöztek a közös Váci úti irodába. A véleményfelmérés néhány héten belül választ ad arra, mely területeket tartják a dolgozók a közös cég igazi erősségének, s hol van még tennivaló.
