Miután feltűntek olyan jelek, hogy az amerikai gazdaság túl van a mélyponton, a vállalatvezetők együttes megkönnyebbült sóhaját kellene hallanunk. Ez azonban még nem történt meg. A gazdaságkutatók az idei évre fellendülést várnak, de nem mondják meg, pontosan mikorra.
Ritkán volt ennél nyomorultabb és kiszámíthatatlanabb idő egy menedzser számára. Ha valaki arra „fogad”, hogy már a közeljövőben jobb idők jönnek, s erre építve új termékekkel rukkol ki, feltölti a készleteket, növeli a létszámot, akkor azt kockáztatja, hogy ott áll majd egy túlméretezett tevékenységgel, amennyiben a gazdaság mégsem pörög fel. Ha pedig nem készül fel kellően a gyorsulásra, akkor üzleteket, ügyfeleket, talán alkalmazottakat is elcsábíthat tőle a konkurencia. „Azok, akik túl konzervatívan viselkednek, elszalaszthatnak lehetőségeket vagy elmulaszthatnak olyan lépéseket, amelyeket a versenytársaik megtesznek. Amikor a dolgok jobbra fordulnak, az ilyen cégek sebezhetőek lesznek” – mondja Russ Hagey, a Bain & Co. tanácsadó cég Los Angeles-i irodájának ügyvezető igazgatója.
Mit tehet tehát egy menedzser a bizonytalan időkben? A vezetők sokféle választ adnak erre a kérdésre.
ÁTKÉPZÉS. Az egyik példa Harry Gruber, a Kintera vezérigazgatója. Ez a San Diegóban működő magáncég internetes adománygyűjtést végző nonprofit szervezetek számára értékesít szoftvert. Gruber stratégiája a következő: „Számíts a legjobbra, de készülj fel a legrosszabbra.” A Kintera már az idén több mint 1700 ügyféllel kötött szerződést, szemben a termék bevezetése utáni tavalyi százzal. Ám amíg a pénz ténylegesen be nem folyik, Gruber óvakodik a cég növelésétől, tehát azokkal az erőforrásokkal igyekszik fejlődni, amelyek a rendelkezésére állnak.
A kereslet felfutásának kezelésére az eddig adminisztratív feladatokat ellátó embereket átképezte ügyfélszolgálatossá, elérve azt, hogy utóbbiak csapatát hatról kilenc főre bővítette a költségek duzzadása nélkül.
„Sok vezető szokatlanul óvatossá vált” – állítja a személyes tanácsadóként dolgozó Paul Bernard, aki főként az ország északkeleti részében áll közép- és felső vezetők rendelkezésére. „Még sosem láttam ennyire ideges ügyfeleket, meg vannak rémülve. Sokan azt mondják, hogy a meglévő képességeik ma már nem alkalmazhatóak” – mondja a New York-i Paul Bernard & Co. cég elnöke.
GYORS FELFOGÁS. A kilencvenes évek végén, a fellendülés idején a cégek egy területre specializálódott menedzserekkel dolgoztak – pénzügyi zsenikkel vagy informatikai gurukkal -, akik csodatévők lehettek a saját területükön, de alig volt fogalmuk bármi másról, például az értékesítésről vagy emberek irányításáról.
Jó időkben egy vagy két ballépés ritkán volt végzetes, mert a prosperáló gazdaság elrejtette a bűnöket, és a tőke is úgy folyt, mint esküvőkön a pezsgő. „Ma azonban nincs valami nagy mozgástér” – mutat rá Bernard.
Most, különösen az Enron-csődhöz kötődő könyvvizsgálói botrány után, olyan menedzserekre van szükség, akik tisztán látják, valójában mi folyik a cégnél. Emellett gyors felfogással és minden területre kiterjedő ismeretekkel kell rendelkezniük, képeseknek kell lenniük úgy motiválni az alkalmazottaikat, hogy a munka a lehető leghatékonyabban menjen, ráadásul tudniuk kell gyorsan irányt váltani. „Késznek kell lenniük befektetni, ha a fellendülés jelei mutatkoznak. Ugyanakkor elegendően rugalmasaknak kell lenniük ahhoz, hogy visszaforduljanak, ha továbbra is göröngyös az út” – jegyzi meg Hagey.
Kényes egyensúlynak látja ezt Paul Thiel, az éttermek számára információt szolgáltató San Diegó-i TruCost Food Systems vezérigazgatója. Thiel olyan közvetítő kereskedőként szeretné pozicionálni a TruCostot, amely romlandó árukról ad árinformációkat az éttermeknek és más élelmiszer-feldolgozóknak annak érdekében, hogy a beszerzők kedvezőbb árakat érhessenek el a beszállítóknál. Ehhez azonban vagy négy új alkalmazottat fel kellene vennie. Szerződés nélkül azonban Thiel botorságnak tartaná növelni a létszámot, miközben ezt a kockázatot jobb időkben valószínűleg vállalta volna.
Ugyanakkor Thiel nem szeretné elszalasztani a lehetőséget, ha ügyfele akadna. Ezért folyamatosan tárgyal potenciális alkalmazottakkal. „Amellett, hogy ajánljuk a szolgáltatást az ügyfeleknek – mondja -, már kinéztük azt a munkaerőt, aki alkalmas erre a területre. Ezért ha valaki holnap azt mondaná, hogy kell neki a szolgáltatás, két hét alatt be tudnánk vezetni.”
„Manapság nem lehet teljes gázzal beindítani egy új üzletágat – véli Eric Kinty, a Roland Berger tanácsadó cég San Francis-có-i irodájának vezetője is -, az cselekszik helyesen, aki az alaptevékenységére koncentrál és a lehető legjobb költséggazdálkodást folytatja, küzd a versenytársaival és kinézi azokat a területeket, amelyeken a jövőben növekedhet.”
SZARDÍNIA MÓDRA. Ez gyakran azt jelenti, hogy kevesebb alkalmazottal kell folytatni, bár a menedzsereknek arra is figyelniük kell, nehogy túlságosan kizsigereljék a munkaerőt. „Ha elbocsátások vannak, akkor hatalmas teher nehezedik a megmaradókra – mondja Bernard -, nem remélhető, hogy mindenki hálás lesz, pusztán azért, mert megtarthatta az állását.”
Gruber tudatában van annak, hogy az új vállalkozás beindításának izgalmától motivált 67 alkalmazottja ennél valamivel több ösztönzést igényel. Nem elegendő számukra az a tudat, hogy a Kintera, amely tavaly nem egészen egymillió dollár bevételre tett szert, szerencsésen elkerülte a létszámleépítést, részben egy kockázati tőkeinjekciónak köszönhetően. Gruber szerint ennek kell fenntartania a céget addig, amíg – talán még valamikor az idén – a tőzsdére nem megy. Ezért Gruber úgy döntött, más módon növeli a kompenzációt: az induló vállalkozásban további részvényeket oszt ki. Azaz készpénzkímélő módon díjazza a teljesítményt.
Valóban, mostanában le kell mondani olyan kiadásokról, amelyek kevésbé bizonytalan időkben rutinszerűek lennének. A Kintera gárdája fele akkora irodaterületen zsúfolódik össze, mint ami ideális lenne. Az irodaházban az internetes cégek csődje miatt lenne hely a növekedésre ugyanazon az emeleten, s lehetséges, hogy Gruber egyszer majd ki is bérli a területet. Addig azonban nem lép, amíg meg nem nő a bevétele.
Ilyen időkben nyilvánvalóan az a legjobb, ha valaki biztosra mehet. Paul Pruett, a bostoni ZonePerfect Nutrition élelmiszer-ipari cég működési igazgatója elmondta, marketingstratégiájukat annak megfelelően alakították, hogy megnövekedjen a megtérülés esélye. A cég a hirdetésektől promóciós területre csoportosította át a pénzt, ami lehetővé teszi a kereskedőknek, hogy agresszívebb árpolitikát folytassanak. „Nehéz időkben az emberek kissé elfordulnak a drága termékektől – mondja Pruett -, a promóció segíthet szembeszállni ezzel a tendenciával.”
Ennyi bizonytalanság közepette azok lesznek a legsikeresebb menedzserek, akik új megoldásokat találnak a régi problémákra. Bár úgy tűnik, a gazdaság gyógyulóban van, várhatóan még sok csapdával kell szembenézni.
„A kettősség kezelése az a képesség, amelyre minden felső vezetőnek szüksége van ahhoz, hogy előre lépjen” – mondja Bernard. Azon menedzserek számára, akik egyértelmű körülményekhez vannak szokva, ez kijózanító változás lehet.
