Vállalati kockázatkezelés – Viharjelzés

Minden vállalat szembenéz kockázatokkal, a különbség csak annyi, hogy az egyik többel, a másik kevesebbel, illetőleg más-más természetűvel. A legtöbb cégnél azonban a kockázatokat még ma is külön-külön kezelik és nem fordítanak figyelmet arra, hogy az egész szervezetre kiterjedően végezzék ezt a tevékenységet – mondja Greg Winters, az Ernst & Young (E&Y) nemzetközi tanácsadó cég szenior menedzsere.

Kockázat a vállalat mindenfajta tevékenységében rejlik (lásd ábránkat), így például az első pillantásra biztonságosnak tűnő humán erőforrás területen is kell számolni vele: kockázatot jelent mondjuk egy-egy kulcsember elvesztése, vagy a munkatársak nem piaci igények szerinti képzése.

VESZÉLYZÓNA. A vállalati kockázatkezelési program felépítésénél az első feladat az, hogy felmérjük mindazon kockázatainkat, amelyek közvetlenül befolyásolják üzleti tevékenységünket – mutat rá Doszpod Dénes, az E&Y menedzsere. Miután egyértelművé tettük, hogy mely kockázatok lehetnek leginkább hatással a stratégiai célok elérésére, már könnyebben tudjuk feltérképezni, hogy az egyes kockázatok elfogadhatóak-e. Az üzleti tevékenységen múlik, hogy mely vállalatnak mekkora a kockázatéhsége – minél nagyobb kockázatot vállal egy szervezet, annál nagyobb lehetősége van kiemelkedő nyereségre, de veszteségre is. Egy kockázati tőketársaság számára nyilván más az általános toleranciaszint, mint egy energiaszolgáltató esetében.

A kockázatok felmérését segíti, ha számszerűsítjük őket. Ez lehetővé teszi az iparági összehasonlításokat, vagy a versenytársakkal és a legjobb gyakorlatokkal (best practices) való összemérést. Így felvázolható, hogy vállalatunk hol helyezkedik el az üzleti környezetben.

Nincs értelme a kockázatok megszüntetésére törekedni, mert igaz az a mondás, hogy kockázat nélkül nincs üzlet. Egy új piacra történő belépés, egy hitelfelvétel, új munkatársak alkalmazása vagy éppen a létszükségletté vált informatikai rendszerek működtetése mind-mind kockázattal jár. Ha azonban ismerjük a kockázatainkat, akkor jobb esélyünk van elkerülésükre, illetve saját céljainknak megfelelő felhasználásukra – hívja fel a figyelmet Greg Winters. Kutatások igazolják, hogy a jó kockázatkezelés biztonságosabbá és sikeresebbé tesz egy céget – mutat rá Doszpod Dénes, aki a General Electricet (GE) hozza fel példaként. A GE számos iparágban jelen van, ugyanakkor az egyik legbiztonságosabb befektetésnek bizonyul a részvényesek számára – sok más ok mellett a vállalati kultúrába beágyazódott átfogó kockázatkezelésnek köszönhetően.

A cél tehát az, hogy olyan vállalati szervezet és kultúra alakuljon ki, amely a vállalatirányítás (corporate governance) legmodernebb elveivel összhangban áll. Ez összefügg a vezetési kockázatokkal: meg kell nézni, hogy az egyes kockázatok milyen felelősségi körökhöz tartoznak, kezelésük érdekében milyen részlegeket kell esetleg létrehozni, milyen módszertanokat, technológiát kell alkalmazni. Előfordul, hogy az igazgatóságon belül nincs kockázatkezelési bizottság, de az is gyakori, hogy az igazgatóság nem várja el a menedzsmenttől, hogy rendszeres beszámolókat készítsen a kockázatok kezeléséről. Emiatt megeshet, hogy nincs megfelelő rálátása az összes kockázatos területre vagy arra, hogy a kockázatok megfelelő és folyamatos kontroll alatt állnak-e. Szükséges, hogy a cégeknél jól kommunikálják a stratégiát, s azt, hogy miért fontos a kockázat valakinek a munkájában.

HÍVÁSBIZTONSÁG. A Matávnál négy éve vezették be az átfogó kockázatkezelési rendszert. A távközlési társaság fő tulajdonosa, a Deutsche Telekom számára a német törvények értelmében kötelező a kockázatkezelés minden csoportegységnél (group unit), így a Matáv-csoportnál is. (Utóbbihoz tartoznak a konszolidált beszámolóban szereplő cégek, vagyis a Matávon kívül többek között a Westel, az Axelero, a Matávcom és a MakTel.) A szabályozáson túl a cégnél elemi érdeknek tartják, hogy felmérjék és kezeljék a nyereség esetleges csökkenését okozó, az ügyfélkört, a dolgozókat, a partnereket veszélyeztető kockázatokat.

“A kockázatfelmérésnek két fő formája van, a kvalitatív és a kvantitatív” – mutat rá Baranyai Imre kockázatkezelési osztályvezető. Az előbbinél általában csak kicsi, közepes vagy nagy kockázatról beszélnek, míg az utóbbinál számszerűsítik a kockázat mértékét (a mutatószám azt fejezi ki, hogy az adott kockázatnak mekkora a hatása a bevételre). A Matáv ez utóbbi módszert választotta, mert ezzel könnyebben tud dolgozni a menedzsment. Minden szervezeti egységnél – marketing, informatika, távközléstechnika, számvitel, kontrolling stb.- van olyan munkatárs, aki részt vesz a kockázatok felmérésében.

A kockázat mértékének ismeretében, a menedzsment dönt a teendőkről. Ha túl nagynak ítélik a kockázatot, akkor például nem lépnek be egy adott piaci szegmensbe vagy nem indítják el a projektet. Választhatják azt is, hogy a kockázatot áthárítják másra, például biztosítást kötnek katasztrófa esetére. “A Matáv esetében katasztrófa lehet, ha leég egy telefonközpont, ezért az ilyen helyzeteket biztosítással is fedezzük” – mond példát Baranyai Imre. Lehetséges választás, hogy a kockázatot elfogadhatónak tartják, s ennek ismeretében dolgoznak. Végül az is egy alternatíva, hogy csökkentik a kockázatot. Ennek két fő módszere van, a kármegelőzés és a kárcsökkentés. A telefonközpont leégésénél maradva, a kármegelőzést szolgálják a szigorú tűzvédelmi szabályok, míg a kárcsökkentéshez tartozik, hogy átgondolják, katasztrófa esetén miként lehet fenntartani a szolgáltatást. Ez utóbbit üzletmenet-folytonossági tervnek hívják, s azt írják le benne, hogy ha egy kritikus folyamat, tevékenység megszakad, hogyan lehet alternatív módon mégis működtetni. A kockázatokról negyedévente beszámoló készül a menedzsment számára. Ebben szerepelnek a nem csoportszintű – vállalati vagy helyi – kockázatok is, de ezek kezelésére vállalati vagy helyi akciótervet készítenek. A kockázatkezelési terveket mindig adaptálják a folyamatosan változó környezethez.