Dolgozói elégedettség-felmérés – Közkívánatra

Vezetőik tizenhat készségét értékelik az alkalmazottak minden évben az Ericssonnál, s a cég csúcsvezetői a vállalati intraneten közzéteszik, hogy miben elégedettek velük a dolgozók, illetve miben nem. Nyilvánosságra hozzák azt is, hogy e vélemények ismeretében mit s mikorra kívánnak megváltoztatni.

A nemzetközi cégnél minden évben végeznek dolgozói vélemény-felmérést, amelynek része a vezetők értékelése. Ezt szándékosan így, s nem elégedettség-felmérésnek nevezik, ugyanis a kérdések a munkafolyamatok hatékonyságára és a vállalat szakmai kompetencia-fejlődésére is kiterjednek, továbbá javaslatokat kérnek arra, mit s hogyan kellene javítani. Mint Csúsz Klára humán erőforrás igazgató rámutatott, az egésznek csak akkor van értelme, ha a felmérést visszajelzés, változtatási, fejlesztési program és konkrét intézkedések követik.

Utóbbi megállapítással egyetért Császár Csaba, az OD Partner Vezetési Tanácsadó és Tréning Kft. ügyvezető igazgatója is. Mint mondja, jó, ha a dolgozókat már az elégedettség-felmérés előkészítésébe bevonják, mert így derülhet ki, milyen kérdéseket tartanak ők fontosnak. A válaszok elemzésénél is fontos a kétirányú kommunikáció: az alkalmazottak ekkor közölhetik, mit mond ez nekik a cég működéséről. Hosszú távon pedig akkor lehet jó felméréseket készíteni, ha a menedzsment elkötelezi magát amellett, hogy az eredménnyel kezd is valamit. Hiába jönnek ugyanis felszínre a problémák, ha nem keresik meg azok megoldását. A felmérést többféleképpen is el lehet végezni: vannak cégek, ahol önkitöltős kérdőíveket használnak, másutt tanácsadók készítenek mélyinterjúkat az alkalmazottakkal, és létezik egyéb, szimbolikus, kreatívabb eszközökkel dolgozó megközelítés. A kérdőíves teszt alkalmas nagy tömegek megkérdezésére azonos feltételek mellett, s más vállalatokkal összehasonlítható eredményt hoz – feltéve, hogy ugyanazt a kérdőívet alkalmazzák. A tanácsadói interjú és az egyéb módszerek rejtettebb meglátások felszínre hozatalára is alkalmasak, ám időigényesebbek és drágábbak – mutat rá Csúsz Klára.

Az Ericssonnál a világon mindenhol ugyanazt a kérdőívet töltik ki a dolgozók angol nyelven, elektronikus formában. Így mindenki elérhető, azok is, akik a helyi központtól távol dolgoznak. A véleményeket egy erre specializálódott nemzetközi tanácsadó cég gyűjti össze és dolgozza fel, garantálva a névtelenséget. Egyebek mellett kíváncsiak arra, hogy a dolgozóknak mennyire van lehetőségük a fejlődésre, elegendő önállóságot kapnak-e, mi a véleményük a vezetőkről, a légkörről. “Azt mérjük fel, ami a menedzsment-kutatások szerint sikeressé tehet egy vállalatot” – mondja Miskó Diana emberi erőforrás tanácsadó. Az eredmény igen fontos tényező a vezetők teljesítményének értékelésekor. Igaz, a javadalmazásuk nem függ tőle, ellentétben több amerikai vállalattal (Figyelő, 2001/24. szám). “Azt is megvizsgáljuk, hogy amennyiben egy vezetővel elégedetlenek, akkor ez kizárólag az ő hibája-e, vagy külső körülmények is szerepet játszottak” – jegyzi meg Csúsz Klára.

Az eredményt először a csúcsvezetők ismertetik az alájuk tartozókkal, majd utóbbiak a saját munkatársaikkal és így tovább. Fontosnak tartják, hogy maga a vezető, ne pedig a területi humán erőforrás szakember számoljon be, így ugyanis a vezető nyilvánosan felvállalja az eredményeket. A beszámoló után kiválasztják azt a két-három területet, ahol a leginkább sürgető a változtatás. Az érintettek elmondják, szerintük miért éppen ezek a területek teljesítettek rosszul, s hogyan lehetne ezen változtatni. “Elképzelhető, hogy jobb tájékoztatásra van szükség, de olyan változtatás is elkerülhetetlenné válhat, ami pénzbe kerül: például új számítógépeket kell vásárolni az ügyfelek jobb kiszolgálása érdekében, vagy fel kell venni még két munkatársat” – mond példát Csúsz Klára. A területért felelős vezető összegyűjti az ötleteket, akciótervet készít, ezt akár közzé is teszi az intraneten, ahol a későbbiekben azt is követni lehet, hol tart az ügy.

A felmérés lehetőséget ad a nemzetközi cég különböző vállalataival, a korábbi eredményekkel, sőt, az iparág más szereplőivel való összehasonlításra. Legutóbb az Ericsson Magyarország Kft.-nél 88,5 százalékos részvétel mellett – ez magasnak számít – jó eredményt értek el mind a nemzetközi cég átlagához, mind saját, előző évi teljesítményükhöz képest. Miskó Diana szerint ez annak köszönhető, hogy a korábbi felméréseket valóban intézkedések követték. Sokat javult például a motiváció, mert az előző évi felmérés után leültek, s megbeszélték, mi áll e mögött. Az emberek nagyobb önállóságot, felelősséget szerettek volna, ezt megkapták, s változtattak a kompenzáción is. Rendszeressé tették a kommunikációs napokat a kisebb szervezeti egységekben, mert korábban csak a cégszintű kommunikációs napoknak volt hagyománya. Ettől is javult a motiváció, valamint a vezetőkbe vetett bizalom. A dolgozók nagyobb megelégedettsége pedig hat a vállalati teljesítményre. Így például könnyebb a kulcsemberek megtartása, ami kritikus tényező egy cég sikerességében. Az egyes területek közötti hatáskörök tisztázása pedig hatékonyabbá teszi a szervezetet.

Magyarországon eléggé elterjedt a dolgozói elégedettség-felmérés. Más kérdés, hogy arra használják-e, amire való. Császár Csaba úgy tapasztalja, hogy egyes cégeknél, ahol fontos a szakszervezetekkel való egyeztetés – például volt szocialista nagyvállalatoknál – a felmérés az érdekképviseletekkel való tárgyalás eszköze, ám nem követi semmiféle akció. Multinacionális vállalatok évről évre elvégzik a felmérést, de a cégtől, illetőleg a menedzsment elkötelezettségétől függ, hogy születnek-e utána változtatások.