Szakács Gábor, az ÁB-Aegon Szombathelyen dolgozó ügynökségvezetője katonakora óta bajuszt hordott. Az idén azonban azt mondta a hozzá tartozó menedzsereknek, hogy ha augusztus végéig elérnek egy olyan hetet, amikor 10 millió forint lesz az állománydíj-növekedés a folytatólagos díjú életbiztosításokból – ami az átlag közel duplája -, tehát az új szerződések éves díja ennyit kitesz, akkor levágatja a bajuszát. “A hónap utolsó hetében megcsinálták” – mondja Szakács, immár bajusz nélkül. Kocsis László üzletkötő pedig dolgozott már csavarhúzóért is. “A menedzseremnek volt egy mindentudó csavarhúzója. Addig nézegettem, hogy mondott egy összeget: ha annyi lesz abban a hónapban a keresetem, akkor megkapom. Az enyém lett. Megvehettem volna boltban is, de a virtus számított.”
JÓ LÉGKÖR. “A hangulatért jó itt dolgozni” – mondja Kocsis László, s Szakács Gábor is egyetért azzal, hogy nem az évekkel ezelőtt kezdődött és még mindig tartó sorozatos szervezeti változtatásokon van a hangsúly: a légkör az, ami számít. Valószínű azonban, hogy a szervezeti változtatások nélkül a légkör sem lenne ilyen, mint most.
Az ÁB-Aegonnál már 1996-1997-ben érezték, hogy kell valamit csinálni, mert a nyakukon van az N-N. “A következő évben be is előzött a holland tulajdonú társaság” – emlékszik vissza Kovács Róbert vezérigazgató-helyettes. Először is arra az elhatározásra jutottak, hogy “le kell cserélni, akit le kell”. Szinte a teljes hálózati vezetői gárdában volt csere, s az elmúlt négy-öt évben háromszor történt változás a felső vezetésben is. Az utóbbi azt eredményezte, hogy mára teljesen kicserélődött a gárda. Képzésre, oktatásra 2,5-3,0 milliárdot költöttek öt év alatt. A tréningek fontos részét képezte a felhatalmazó vezetés (empowerment) elterjesztése (Figyelő, 2001/19. szám). “Ez komoly szemléletváltozást hozott a cégnél. Ennek tudhatók be a sikereink: olyan vezetők kerültek a hálózat élére, akik képesek voltak másképpen gondolkodni” – állítja Kovács Róbert.
Az értékesítési hálózat egységeit 1997-1998 táján magánkézbe adták, ezek önálló vállalkozásként működnek. A régi rendszerben az ÁB-Aegon bérelte az irodákat, fizette a személyzetet, a telefonvonalat és egyebeket, most az ügynökségek vezetőivel kötnek vállalkozói szerződést, s utóbbiak bérelnek irodát (ők döntik el, hogy hol és mekkorát), ők fizetik a segítőket (annyit, amennyit jónak látnak), s úgy használják ki az informatika adta lehetőségeket, ahogyan tudják. Mindezért a biztosítótársaság jó teljesítményt vár el, s ezzel arányosan ad finanszírozást. A hálózati értékesítés élén negyven ember áll, ők az úgynevezett franchise ügynökségek vezetői – mint például Szakács Gábor -, hozzájuk kapcsolódnak a menedzserek, utóbbiakhoz pedig a 2,5-3,0 ezer üzletkötő, ők szintén vállalkozók. “Olyan struktúrát akartunk kialakítani, mint amilyen a fogyasztási cikkek piacán van. Az ott dolgozó cégek is elsősorban a kiváló termékek és szolgáltatások előállítására, valamint a marketingre koncentrálnak, az eladást pedig azokra bízzák, akik abban profik” – mondja Kovács Róbert, aki maga is az FMCG-szektorból érkezett. Újabban a marketing- és PR-költségvetés egy részét is megkapják az ügynökségvezetők, hogy a helyi kommunikációról maguk dönthessenek. Így például tőlük függ, hogy a helyi focicsapatot szponzorálják-e, vagy inkább a színházat.
DÍJAZOTT NÖVEKMÉNY. Az új rendszerben az ügynökségek vezetőinek jövedelme számottevően emelkedett. Az iroda fenntartására szerződés szerint a biztosítótársaság ad finanszírozást, a vállalkozói jövedelemből az autót, a mobiltelefont és hasonlókat kell kifizetni. Az érdekeltségi rendszert jövőre fejlesztik. A meglévő ügyfélállomány és portfólió határozza majd meg azt a forrást, amellyel az ügynökségvezető gazdálkodhat. (Ez a portfólió igen tekintélyes lehet: Szakács Gábor esetében például több milliárd forint.) Ezenfelül a növekményt külön díjazzák. “Ez önmegerősítő folyamatot indít: ha valaki jó eredményt ér el, akkor a következő évben már magasabb alapról indul, s az extra forrásokat saját döntése alapján befektetheti saját üzletébe” – mutat rá a vezérigazgató-helyettes. Az üzletkötők jövedelme is két részből tevődik össze. A kisebbik részt a korábbi években kötött szerződések alapján, a nagyobbikat az új értékesítésnek megfelelően kapják meg. Az ügynökségvezetőknél inkább fordított az arány, mert például 2,5 milliárd forintos állomány mellett az is szép, ha valaki évi 250-300 millió forintos növekedést el tud érni.
A társaság a klasszikus értékesítési csatornák mellett újfajtákkal is dolgozik. Kapcsolatban állnak brókerekkel, akik elsősorban vagyonbiztosítási, vállalati területen mozognak, s nem életbiztosítási területen, amely az ÁB-Aegon fő profilja. Tőlük például azt remélik, hogy képesek lesznek csoportos életbiztosítást értékesíteni vállalatoknak. Ugyanakkor arra számítanak, hogy a magyar lakossági piacon is kialakul majd az igény arra, hogy egy bróker gyűjtse be a különböző társaságoktól az összes ajánlatot, s válassza ki az egyénnek leginkább megfelelőt. Dolgoznak független ügynökségekkel is, amelyek saját értékesítési csapatot alakítanak ki, s az sem kizárt, hogy más biztosító termékeit is felveszik a palettájukra, igaz, ugyanazt nem árulhatják mástól, amit az ÁB-Aegontól. Az említettek mellett használják az internetet, támaszkodnak a call centerre és direkt értékesítési eszközökre, valamint értékesítenek közösen bankokkal is.
“Az értékesítési hálózat akkor tud jól működni, ha mögötte XXI. századi adminisztrációs hálózat van” – dicséri a társaságnál e téren végrehajtott változtatásokat Kovács Róbert. A hálózattal az interneten tartják a kapcsolatot. A vidéki fiókokból egy helyre, Sopronba telepítették a teljes adminisztrációt. A korábban kihelyezett telefonos ügyfélszolgálat helyett sajátot építettek ki. Ezt a jövőben contact centerré fejlesztik, amely a telefonok mellett képes lesz faxot, e-mailt, sms-t is fogadni.
ÚJ FELTÉTELEKKEL. Szakács Gábor – hozzá Vas megye, valamint Sopron és Kapuvár környéke tartozik – miután vállalkozóvá vált, Szombathelyen új irodát vásárolt. Nem bérelt, mert hosszú távra tervezett, s úgy látta, ez kifizetődőbb. Az új irodák kisebbek a régieknél, mert már sem az adminisztrációt, sem az ügyfélszolgálati munkát nem helyben, hanem központilag végzik, utóbbinak túlnyomó többségét a call center vette át. A kisebb irodaterület változást hozott a munkaszervezésben is, például nem tartanak már értekezletet egyszerre az egész csapatnak, hanem csoportonként értekeznek, s ezekre a megbeszélésekre Szakács Gábor is igyekszik elmenni. Nagyobb szerepet kapott viszont a kapcsolattartásban a telekommunikáció, az internet.
Az ügynökségvezető szerint a vállalkozói rendszer kialakításával az volt a legfontosabb változás, hogy most nem egyszerűen több jutalékot kap több munkáért, hanem maga dönt arról, hogy a több pénzt mire költi. A jutalékból nem lehetett költséget elszámolni, most viszont, ha úgy látja jónak, vehet új irodát, lecserélheti a számítógépet vagy alkalmazhat egy új asszisztenst. Szakács Gábor elégedett az új rendszerrel, de – mint mondja – ennek nem elsősorban pénzügyi okai vannak, hanem az, hogy önállóan tud dolgozni.
“Az üzletkötők is haszonélvezői annak az önállóságnak, amit a ügynökségvezetők kaptak – állítja Kocsis László. Számára talán az ÁB-Aegonnál kialakított saját internet-alapú rendszer – ezt elsősorban az üzletkötők azonnali információ-ellátására dolgozták ki – hozta a legnagyobb változást. Ezzel a korábbinál jobban ki tudja szolgálni az ügyfeleket. “Kalkulációt tudok készíteni, s ha az ügyfél keres meg, az interneten le tudom hívni a szerződését. Listázni is tudom az ügyfeleket, például látom, kinek van harminc éve kötött szerződése, amely helyett új kellene, illetve kit lenne érdemes új termékkel megkeresni” – mondja. A menedzserével is interneten tartja a kapcsolatot, így elég, ha személyesen hetente egyszer találkoznak. A munkahete pedig vasárnap délután az interneten kezdődik – annak segítségével tervezi meg, kit keres fel az elkövetkező napokban. Mint mondja, a jövedelme nem csak a vállalkozói léttől nőtt meg a többszörösére, hanem attól is, hogy hatékonyabban tud dolgozni.
