Öt év, öt százalék – így foglalható össze tömören az az eredmény, amelyet a Herendi Porcelánmanufaktúra Rt.-nél a belső minőségjavulás terén 1995-től elértek a Kaizen japán vezetési stratégiának köszönhetően. Pedig egy 175 éves manufaktúráról van szó, melynek készítményei világszerte keresettek. “Nem a termék, hanem a termelés minőségének javítását kellett annak idején elhatároznunk, amikor kiderült, hogy a hibák következtében az indokoltnál magasabbak a gyártási költségeink. A problémák megelőzését kívántuk elérni a társaságunkra igazított Kaizen segítségével” – meséli Rózsa András minőségügyi igazgató.
VÉG NÉLKÜL. A cél érdekében minőségjavító teameket hoztak létre, amelyekbe az adott terület művezetője, minőségellenőrök, minőségügyi szakemberek, technológusok – ha kellett mérnökök – mellett fizikai dolgozókat is delegáltak. A munka indításaként kétnapos tréningen képezte ki a résztvevőket a külső tanácsadó cég, de a csoportok egyébként is megkapták a szükséges erőforrásokat. Pontosabban megkapják ma is, hiszen e folyamatnak nincs vége, sőt a módszert újabb és újabb területeken vezetik be. Nem okoz gondot, ha kísérletképpen száz tányért el kell készíteni, ugyanakkor a változtatások minden hatását megfigyelik, s az eredményesnek bizonyult ötleteket szabványosítják, beépítik a technológiába.
A módszerA Kaizen módszer az apró, de folyamatos lépésekre épül, melyek egy-egy alkalommal kevés tőkét igényelnek, ugyanakkor kis kockázattal járnak (a szóösszetételben kai = változás, zen = jó), szemben a Kairyóval, amikor a céget nagy befektetéssel ugrásszerűen modernizálják, magasabb szintre emelik. Az előbbi evolúciót, az utóbbi pedig revolúciót takar, ám drasztikus váltások általában ritkán szükségesek egy társaság életében. A Kaizen célja a versenyképesség növelése a vásárlók jobb kiszolgálása és a veszteségek lefaragása révén. Mindemellett a hatékonyság javítása is lényeges szempont, hogy a szervezet gyorsan tudjon reagálni a váratlan hatásokra. Alappillérei a partnerközpontúság, a folyamatirányítás és a személyzet teljes körű elkötelezettsége. Nyugat-Európában és az Egyesült Államokban “zéró hiba” néven elterjedt megközelítés tovább erősíti az említett törekvéseket, mert a nulla hibaszint elérését tűzi ki feladatként. Egy tized százalék hiba megengedése ugyanis Németországban például azt jelentené, hogy minden héten 500 téves műtétet hajtanának végre, s 1600 küldemény veszne el a postán. Egy angol felmérés szerint a nyolcvanas évek derekán a GDP 10 százalékát tette ki a rossz minőségű termékek miatti veszteség.
A teamek anyagilag is érdekeltek a fejlesztésben, hiszen a megtakarításokból származó nyereség bizonyos százalékát jutalomként megkapják. A tanácsadók egy ideig moderátorokként minden új team indulását a helyszínen segítették, ám Rózsa András hangsúlyozza, hogy napjainkban erre már nincs szükség, önjáróvá vált a rendszer. A csoportok rendszeresen látogatják az ország legkiválóbb vállalatait tapasztalatcsere végett, ugyanakkor munkahelyük is fogad más cégektől teameket.
“Tizennégy vállalkozásnál közel 100 team vezetésével, ami hozzávetőlegesen 500 fő személyes részvételét jelenti, 5 év átlagában közel 1 milliárd forintos megtakarítást értünk el megbízóinkkal” – állapítja meg Pintér Csaba, a Lionson Consulting Kft. társtulajdonos-ügyvezetője. “Az egyik ügyfelünknél négy hónapos közös munka elteltével 8 team együttesen félezer újítási javaslatot terjesztett elő.” Ez a fajta gyakorlat nem csak horizontálisan, hanem vertikálisan is érinti a szervezetet, lebontja a merev, hierarchikus felépítményeket, a főnök-beosztott viszonyt partnerivé alakítja. Ilyen körülmények között az emberek önként csatlakoznak a hibák feltárása, a megoldások kitalálása érdekében folyó munkába.
TÁRSADALMI HATÁS. A zéró hiba megvalósítása természetesen lehetetlen, ám a vizsgálatok szerint a vevők igénye tíz évente egy nagyságrenddel emelkedik, különösen az elektronikában és az autóiparban. Ennek hatása átterjed a társadalomra is. Magyarországon például az utóbbi húsz évben a termelés minősége óriásit változott. A multinacionális cégek megjelenésével alaposan megnőtt az igény a beszállítókkal szemben. “Ma már ezrelékben mérhető a nem megfelelő termékeknek a vevő által még eltűrt aránya” – szögezi le Szaszák Tibor, a Lionson Consulting Kft. másik társtulajdonos-ügyvezetője. Korunkban a minőség nemcsak jobbítási filozófia, morális kérdés is, hogy elnézzük-e a nem megfelelő munkavégzést.
