Egy közepes méretű, svéd tulajdonban lévő magyarországi cégnél a közösen elért eredményektől tették függővé az összes vezető javadalmazását. A magyar vezetők tiltakoztak, azt szerették volna, ha külön-külön mérik és jutalmazzák őket. A svéd tulajdonos azonban ragaszkodott az otthon bevált rendszerhez, ám a hazai vizeken megszokott hatást nem sikerült kiváltania: ahelyett, hogy a vezetők egységes csapatot alkottak volna, gyakran feszültségek alakultak ki közöttük. Ennek az volt az oka, hogy külső okokra visszavezethetően nem mindig tudták “hozni a számokat”, s ilyenkor azok is rosszul jártak, akiknek semmiféle ráhatásuk nem lehetett a piaci szereplésre, saját területükön pedig minden tőlük telhetőt megtettek.
ÉRTÉKÍTÉLET. A svéd tulajdonos ott követte el a hibát, hogy nem vette figyelembe a svéd és a magyar kultúra közötti különbségeket. “A skandináv országokban ugyanis általában erős közösségi értékrend uralkodik, a magyarok pedig éppen hogy individualisták” – mutat rá Takács Sándor, a Budapesti Közgazdaságtudományi és Államigazgatási Egyetem vezetési és szervezési tanszékének adjunktusa. Tapasztalata szerint a hazánkba települt nemzetközi vállalatok általában az anyaországban jellemző feltételrendszerre, együttműködési készségre, felelősségvállalási hajlandóságra kialakított teljesítményértékelési rendszert vezetik be itt is, megfeledkezve a kulturális eltérésekről.
Az 59 ország 61 kultúrájára kiterjedő Globe (Global Leadership and Organizational Behavior Effectiveness) kutatási program eredményei szerint a magyar kultúra – az elérni kívánt értékeket tekintve – erősen teljesítményorientált értékrenddel bír. Ez tehát kedvező a vállalati teljesítmény növelése szempontjából. A jelenleg észlelt helyzetkép azonban egy jóval kevésbé teljesítmény-orientált szervezeti gyakorlatról tanúskodik. Vannak tehát kulturális gátjai is annak, hogy a legújabb angolszász menedzsment módszereket bevezetve olyan irányításra álljon át egy cég, amelyben a közös vállalati értékrendet követve az egyén is ugyanazon célok eléréséért küzdve igyekezzék megvalósítani önmagát. Az egyik ilyen gát, hogy nálunk a kívánatosnak tartott (a Globe definíciója szerinti “kell”) értékek és a létező (“van”) értékek között meglehetősen nagy szakadék tátong (lásd a táblázatot). Valószínűleg meghatározó szerepet játszik ebben az is, hogy Magyarország a kora középkortól kezdve történelme során több, igen eltérő kultúrájú nagy birodalom határmezsgyéjén, vonzáskörzetében foglalt helyet, vagy éppen nyílt vagy burkolt diktatúrája alatt állott, s hol az egyik, hol a másik ideológiáját kellett követnie különösebb belső meggyőződés nélkül.
Ugyancsak adódhatnak nehézségek a felelősségvállalással, ami pedig fontos az újfajta, “lapos” szervezetekben, ahol kevesebb a vezetői szint, a vezető-beosztott különbségek olvadóban vannak, s a munkatársak nem “parancsokat teljesítenek”, hanem önállóan döntenek, s ezért személyes felelősséggel tartoznak. A magyarok azonban nem szívesen vállalnak felelősséget, amihez sokszor csak az önbizalmuk hiányzik. Ezt szintén történelmi okokra lehet visszavezetni. A lapos szervezetekben kicsi az úgynevezett hatalmi távolság is, tehát a főnökök és a beosztottak viszonylag közel állnak egymáshoz. Takács Sándor tapasztalata szerint magyar vállalatoknál ez a legkritikusabb tényező a nyugati emberi erőforrás menedzsment technikák alkalmazása szempontjából, a magyar társadalom ugyanis szétszakadóban van.
A fenti jellemzőket érdemes tehát figyelembe venni a vállalati teljesítményértékelési rendszer kialakításánál. Magyarországon pillanatnyilag a megegyezéses célkitűzésekre épülő értékelési technika (MbO – Management by Objectives) jelenti a legelterjedtebb vezetési eszközt, amelyben egyéni követelményeket állítanak fel, s elismerik, ha valaki többet teljesít. Ez ugyanis gyökeres ellentétben áll a korábbi kollektivista szemlélettel. Emellett egyre több szervezetben felismerték a kompetencia alapú értékelés szerepét is, amelynek elsődleges célja a képzési és fejlesztési igények és szükségletek megalapozása. A két alapvető értékelési rendszer között azonban igen sokféle változat képzelhető el. A konkrét rendszer bevezetése előtt érdemes kultúra felméréseket készíteni, a meglévő vállalati kultúrák ugyanis nem egyformák.
A fizetés és az ösztönzés szempontja továbbra is a teljesítményértékelés egyik kulcskérdése nálunk. Fontos, hogy a jutalomelosztás szempontjai átláthatóak és egyértelműek legyenek, elsősorban amiatt a rögzült rossz tapasztalat miatt, hogy az kap nagyobb jutalmat, akinek jobban sikerült bevágódnia a főnöknél.
SAJÁTOSSÁGOK. “Hollandiában például kevésbé tisztelik a hierarchiát, mint nálunk, ezért az ottani teljesítményértékelések sokkal inkább párbeszéd jellegűek, míg itthon inkább kinyilatkoztatásszerűek” – tapasztalja Hemrik Magda, a holland Wolters Kluwerhez tartozó KJK-Kerszöv, Akadémiai Kiadó, Invenció és disztribúciós központ emberi erőforrás igazgatója. Fontos különbség az is, hogy Magyarországon sértésszámba megy, ha valakit “átlagosnak” értékelnek, míg Hollandiában ez annyit jelent: örülünk, hogy nálunk dolgozol. Ha a hollandok ítéletet mondanak arról, hogy ki hogyan dolgozik, akkor ez csak az illető munkájára vonatkozik. Nálunk ugyanakkor a negatív értékeléssel bele lehet taposni az illető lelkébe, a magyarok ugyanis a munkahelyi teljesítményt nem választják el a személyiségtől. Ezért az itteni vezetők félnek is az értékeléstől, nehogy az esetleges bírálat miatt megsértődjenek a munkavállalók.
Nem csak a népek, de az egyes szervezetek közötti kulturális eltérésekre is érdemes odafigyelni. “Egy kisebb vállalatot hiába vásárol fel egy multinacionális cég, az ottani összeszokott gárda továbbra is kis szigetet képez és nehezen veszi át a nagy szervezet standard rendszereit” – figyelmeztet Hemrik Magda. Ez érthető is, mert kis szervezeten belül jobb a kommunikáció, ott a beosztottak napi kapcsolatban állnak vezetőjükkel, tudják, mit gondol róluk, nincs tehát szükségük a formális teljesítmény-értékelésre. Ezzel szemben mondjuk egy 40 fős osztályon valóban csak évente egyszer, a teljesítmény-értékelés alkalmából nyílik mód arra, hogy a vezetők leüljenek beszélgetni a beosztottaikkal. Hemrik Magda szerint ezért a jövőt rugalmas rendszerek kidolgozása jelenti, anélkül, hogy a keret-rendszert megváltoztatnák.
