Pár éven belül nem lesz lényeges különbiség egy porszívóügynök és egy bank képviselője között – mondta nemrégiben egy konferencián Király Júlia, a Nemzetközi Bankárképző igazgatója. Idővel bizony előfordulhat, hogy becsenget az ajtónkon egy ügynök, aki mint pénzügyi tanácsadó szeretne a család szolgálatába szegődni, és igyekszik meggyőzni bennünket arról, hogy régi házibankunkat érdemes volna egy másikra cserélni – történetesen az ő megbízójáéra. Ha már ott van, próbál rábeszélni bennünket alapkezelőjük egyik sikeres befektetési jegyére, ecseteli a bankcsoporthoz tartozó biztosító társaság unit-linked életbiztosításának előnyeit, felvázolja nyugdíjpénztáruk eddigi szédületes fejlődését, végül pedig felkínálja, hogy a családi autó lízingszerződésének kifutásakor állapodjunk meg inkább az ő lízingtársaságukkal. És igyekszik bebizonyítani, hogy mindez megéri nekünk.
ÜGYNÖKROHAM. E fikció néhány éven belül könnyedén valósággá válhat, hiszen a bankügynöki tevékenység alapfeltétele egyre több pénzintézetnél adott: a pénzügyi szolgáltatások mind szélesebb körét lehet elérni azoknál a bankcsoportoknál, amelyek az univerzális fejlődés mellett tették le voksukat, és egyre több a standardizált pénzügyi termék, amelyek igénybe vételéhez nincs szükség egyedi mérlegelésre. Sőt, van olyan intézmény, amely tervei szerint már a jövő év végén útnak indít néhány száz kiképzett, széles profilú tanácsadó-ügynököt. Ám a házhoz siető bank csak egy a kínálkozó lehetőségek közül. Itthon például egyelőre azok az univerzális pénzügyi szolgáltatók vannak túlsúlyban, amelyek egy pénzügyi szupermarket formáját kezdik ölteni: a fióknál számos pénzügyi portéka kapható – méghozzá előre csomagolva, szabott áron -, s a klasszikus formájú kereskedést legfeljebb elektronikus segédeszközökkel – telebankkal, internetes bankszolgáltatásokkal – egészítik ki.
Ma a hazai bankszféra 36 szereplőjének nagyobbik része – több mint fele – járja az univerzális fejlődés útját, ám szakmai berkekben egyre szilárdabb az a vélemény, miszerint öt éven belül a pénzügyi szolgáltatások zömét öt-hat univerzális bankcsoport tartja majd kézben. Egyesek arra is vállalkoznak, hogy a “bűvös hatos” tagjait megtippeljék, a szektor első ligáját szerintük az OTP Bank, a Kereskedelmi és Hitelbank (K&H), a Raiffeisen, a CIB, a BankAustria Creditanstalt (BA-CA) és a Magyar Külkereskedelmi Bank (MKB) alkotja majd.
VIHAROS FEJLŐDÉS. Az univerzális bankcsoportok eddigi fejlődése viharos sebességgel zajlott. Alig egy évtized alatt vergődtek át azon a rögös úton, amihez normális körülmények között több évtized állt volna rendelkezésre. Hiszen 1987-ben, a kétszintű bankrendszer kialakulásának hajnalán még meglehetősen egyszerű volt a szolgáltatási paletta: a kereskedelmi bankok csupán egyetlen tevékenységre, a vállalatfinanszírozásra rendezkedtek be. “Kedvünk éppen lett volna akár négy-ötféle tevékenységgel indítani, de a magyarországi politikai rendszerváltás után egy-két évvel ez olyan kockázatot jelentett, amit vakmerőség lett volna vállalni” – indokolja a kezdeti szűk profilt Matthias Kunsch, a BA-CA vezérigazgatója. A lakosságot gyakorlatilag egyedül kiszolgáló OTP Bank akkori működése pedig szinte kimerült a számlavezetésben és a hitelnyújtásban. Ambiciózusabb bankárkodásra sem a jogszabályok, sem a piaci igények nem adtak módot akkoriban, ráadásul szakemberből sem volt elegendő.
LAKOSSÁGI NYITÁS. A klasszikus bankári tevékenység mellé elsőként az értékpapír-kereskedelem zárkózott fel, a vállalatok hitelétvágya pedig csupán 1994-ig bizonyult csillapíthatatlannak. Egy idő után ugyanis már túl sok volt a piacon a eszkimó, és kevés a fóka: a bankok profitja csökkent. További ügyfelekre volt szükség, s újabb jövedelmező üzlet után kellett nézni. A gazdaság fejlődése így kényszerítette ki a pénzintézetekből a következő nagy előrelépést: “Akkoriban már minden jelentősebb vállalatnak több bankkal is volt kapcsolata, a piac telítetté vált. Aki újabb forrásokat akart szerezni, annak nem volt más választása, nyitnia kellett a lakosság felé” – idézi fel az új üzletág indításának körülményeit Várkonyi Edit, a K&H vezérigazgató-helyettese.
E döntésnek pedig igen komoly anyagi konzekvenciái voltak, hiszen vonzóvá kellett tenni a bankokat a lakossági megtakarítások számára. A lakosság felé is ki kellett építeni az alapüzletágakat, a számlavezetést, a kártyaszolgáltatást, a deviza-ügyintézést, a fogyasztási és lakásvásárlási hiteleket, utóbb – az ügyfelek igényének ébredésével párhuzamosan – az elektronikus szolgáltatásokat. Majd kiegészült a profil a lízinggel, a nyugdíjpénztári és lakás-takarékpénztári szolgáltatásokkal.
Közben fejleszteni kellett a vállalatok felé nyújtott szolgáltatásokat is, több helyütt beindult például a home banking, a projektfinanszírozás.
A piac többi szereplőjéhez képest viszonylag későn lépő Raiffeisen Bank vezérigazgatója, Felcsuti Péter szerint az univerzális bankcsoportok kialakulásában döntő a szabályozáskörnyezet változása, a bankok privatizációja, a valódi tulajdonosok megjelenése. Emellett a Bokros-csomag is komoly szerepet játszott abban, hogy a jövedelmezőségüket megőrizni akaró pénzintézetek újabb és újabb pénzügyi szolgáltatások bevezetésén törték a fejüket. Így az 1994-ben meglóduló lakossági piachoz ők – egy 1997-es döntést követően – csupán 1998-ban csatlakoztak.
A banki fejlesztések persze nem jótéteménynek tekinthetők: az ügyfelek teljes körű kiszolgálása a profitnövelés legkézenfekvőbb módja. “Nekünk ettől függ az életünk” – mondja Várkonyi Edit. Az univerzális bankcsoportok manapság úgy működnek, mint egy ügyesen összeállított portfólió: a pénzintézetek például manapság “veszítenek” a betétek csökkenő népszerűségén, de az eláramló pénz egy részét megfoghatják alapkezelőjüknél, hiszen a befektetési alapok egyre kedveltebbek. A klasszikus banki tevékenység profitjának visszaszorulása nemzetközi méretekben is jellemző, a fejlett gazdaságokban ma már a bankcsoportok bevételének közel fele jutalékokból származik. “Ez az arány már az OTP Banknál is megközelíti a 30 százalékot” – fűzi hozzá az elhangzottakhoz Fenyő György, a pénzintézet ügyvezető igazgatója.
KÖLCSÖNÖS SEGÍTSÉG. A profitversenyben vélhetően meghatározó szerepe lesz annak, vajon meg tudják-e nyerni egy-egy pénzügyi szolgáltató ügyfelét az egész bankcsoport számára. Az ügyfélkör felépítése – de az ügyfelek “vásárlása” is – milliárdos-tízmilliárdos összegeket érint, s ehhez képest elenyésző a költsége például a csoporton belüli keresztértékesítésnek. Az univerzális bankok egy része nem is sétál el a kínálkozó lehetőség mellett. “Számomra triviális, hogy egy-egy társaságunk ügyfeleinek lehetőleg az egész csoport termékeit el kell adni. A hangsúly azon van, miként tudjuk ezt megvalósítani” – mondja Felcsuti Péter. A Raiffeisen csoporton belül kontrolling módszerekkel ösztönzik azt, hogy az egyes területek igyekezzenek egymásnak is üzletet szerezni. A vezérigazgató szerint azonban az anyagi érdekeltségnél sokkal fontosabb egy olyan kultúra meghonosítása, amely tudatosítja az alkalmazottakban, hogy a bankcsoport másik tagjának támogatásával közös célt szolgálnak.
TARTALÉKOK. A keresztértékesítésben rejlő tartalékok kiaknázását a BA-CA-nál is alapfeladatnak tekintik, ahol jelenleg egy-egy ügyfél a bankcsoport három-négy szolgáltatását veszi igénybe. “A magyarországi TOP 200-ba tartozó vállalatok zöme a mi ügyfelünk. A banknak is nyilván az a legjobb megoldás, ha ennek az igényes és jól fizető rétegnek minél több szolgáltatást tud eladni” – mondja Matthias Kunsch.
A többi pénzintézetnél is mérik a csoporttagok aktivitását. Az OTP Banknál például a Garancia Biztosító szerzi a legtöbb üzletet a többieknek, bár – mint azt Fenyő György megjegyzi – ez annak is betudható, hogy az ottani alkalmazottak, illetve az ügynökök képzésére kiemelt figyelmet fordítanak. A keresztértékesítésben azonban meg van kötve a bankárok keze. Szakértők egyenesen a bankcsoportok tragédiájának tekintik, hogy az adatvédelmi törvény miatt nem készíthetők ügyfélfile-ok. Így a leánybankok adatbázisa semmilyen irányban sem átjárható, csak hosszadalmas kerülőutakon juthatnak el egymás ügyfeléhez a csoporttagok.
Az viszont már nem írható a szigorú törvények számlájára, hogy meglehetősen vegyes képet mutatnak a (termékértékesítés hatékonyságát növelni hivatott) hűségakciók. Az OTP-nél például vannak kedvezményes csomagok, de a menedzsment filozófiája szerint a termékeket nem a kedvezményeknek, hanem önmaguknak kell eladniuk. A K&H-nál a private banking ügyfelek összes műveletét együttesen kezelik optimalizált díjstruktúra mellett. Szakértők szerint ezen a területen is áttörést hozhat az internet hódítása a bankszférában, mert könnyebbé teszi a különböző bankok kondícióinak összevetését. Az ügyfelek számára a hűség mellett ma leginkább az szól, hogy az “egyablakos” ügyintézés kényelmes és időtakarékos, biztonságérzetet nyújt továbbá a “terep” ismerete.
SIKERRECEPT NÉLKÜL. Hiába azonban a sok meglehetősen egybehangzó prognózis, érheti néhány meglepetés a pénzpiacot. Szakértők egyre inkább úgy látják, hogy ma nincs igazi sikerrecept. Könnyen előfordulhat, hogy előretörnek a szolgáltatások piacán a pénzügyi termékek széles kínálatával megerősített biztosítótársaságok. Erre utal, hogy beindult a bankok és biztosítótársaságok közeledése. “Nem csupán az univerzalitás trendje, s az ezt a trendet követő riválisok versenye teszi ezt szükségessé, de az ügyfelek is egyre türelmetlenebbek: mind rövidebb időt szánnak a termékek megismerésére, a szerződések megkötésére” – mondja Erdei László, a Generali-Providencia értékesítésért felelős ügyvezető igazgatója. Ugyancsak e közös irányba “tol” az internet, hiszen az információátadás e gyorsabb, könnyebb módja tulajdonképp kiváltja a terméket egyszerűen ismertető üzletkötőket. Éppen ezért beszélnek a biztosítók az ügynököknek immár a harmadik generációjáról: az üzletkötő után mintegy öt éve megjelentek a kárrendezésben, szerződésmódosításban is segédkező biztosítási tanácsadók, most pedig elérkezett a pénzügyi szolgáltatói tanácsadók kinevelésének ideje.
Mindezek nyomán mára szinte valamennyi biztosító keresi a bankokkal a kapcsolatot, és nem csupán a közös tulajdonossal rendelkező társaságok igyekeznek kihasználni az együttműködés lehetőségeit. Ennek iskolapéldája az OTP Bank és a Garancia Biztosító viszonya, ami az első nekifutáskor, a kilencvenes évek közepén nem is volt túl gyümölcsöző. Aztán 1996-97-ben a Garancia bevételének már 1-2 százaléka a banknál eladott termékekből folyt be. Ma – 2000 első háromnegyed éve során – ez az arány 36 százalékos, és a biztosító jóslata szerint két év múlva eléri az 50 százalékot.
“A többéves tapasztalat helyzeti előnyt biztosít a számunkra, de a többi biztosító banki kapcsolatát már rövid távon megérezhetjük” – mondja Bácsfalvi Mihály, a biztosító vezérigazgató-helyettese.
Közülük kapcsolatot teremtett immár a Hungária például a Budapest Bankkal, a Citibankkal, a Generali-Providencia pedig a CIB-bel és a BA-CA nonstop bankjával. Ez utóbbiak közös szolgáltatása egyelőre abban áll, hogy a Horizont elnevezésű életbiztosítás megkötésekor az ügyfél tulajdonképpen a banki folyószámlát nyit, a jövő viszont lakás- és autó- finanszírozási termékek, személyi kölcsönök “bevezetéséről” szól, arról, hogy a biztosító üzletkötője ezeket ajánlja, esetleg a hitelkérő lapok kitöltésében is segít.
Ez az a pont egyébként, amiért a bankoknak üdvös a kiterjedt üzletkötői hálózattal rendelkező biztosítói kapcsolat. Noha a bankok java része lassacskán átáll az erőteljesebb értékesítésre, széles fiókhálózat híján lényegében csak reklámokkal – tehát óriási költséggel – próbálhatják becsalogatni a folyószámlát nyitó ügyfelet.
Ugyan a biztosítók egyszerre több bankkal tárgyalnak, és viszont, kapcsolataik nem lesznek ennyire szövevényesek. A felek igyekeznek megtalálni a számukra legmegfelelőbb stratégiai partnert. Ez a Generali-Providencia számára praktikusan annyit jelent, hogy mely bank lesz képes a biztosító termékeit a legjobban értékesíteni, melyikkel tudnak igazán közös termékeket fejleszteni. Emellett fontos szempont, hogy hasonló vállalati kultúra jellemezze a két intézményt, ami egy bank és egy biztosító esetében nem is olyan egyszerű. A végső választásban pedig szerepet játszik majd – a bank rugalmassága, ügyfélorientált volta és nyitottsága mellett -, hogy az “egyedfejlődés” hasonló fázisában járjon. “Nyilván nem jó, ha hátrébb tart, de az sem, ha előrébb, akkor ugyanis a biztosító nem tud jól lépést tartani a banki partnerrel” – mondja Erdei László.
ÁTJÁRHATÓSÁG. A közös jövő olyan előnnyel is szolgál, hogy átjárhatóvá válik egymás számára a két intézmény ügyfélköre, s mivel a kapcsolatot egyszerre e két vagy több pénzügyi szolgáltató neve fémjelzi, erősödhet irántuk a bizalom. (A Generali-Providencia ezt reméli például attól a bankkártyától, amelyen a CIB neve mellett a biztosítóé is szerepel.) Direktebb együttműködésre is vannak próbálkozások. A Hungária Biztosító feltűnése a Postabank esetleges kérői között arról árulkodik, hogy előbb-utóbb egy olyan univerzális szolgáltató is létrejöhet, amelynek centrumában egy biztosító társaság áll. De egy szabadabb fantázia szülte jóslat szerint csúcsra törhet középtávon akár egy üzletközpont is: “Míg itthon azon törjük a fejünket, hogy a fúziós hullámban mely bankok kelnek egybe legközelebb, lehet, hogy tíz év múlva az lesz a kérdés, megveszi-e Mamut üzletközpont az OTP-t” – osztja meg velünk egy meglepő ötletét Király Júlia. Amerikában erre már jó példát kínál a Sears áruház, amely nemcsak fogyasztási cikkekkel, de számos pénzügyi szolgáltatással is kiszolgálja a vevőket – van saját kártyája, áruhitelt nyújt, biztosítást köt. Az információtechnológia világa által diktált tempó mellett 5-10 év alatt bármi megtörténhet…
bankviklag_k_h.bmp”,2.30556,3.28403>
bankvilag2_ansz.bmp”,2.89583,3.48958>
