Nem mutatott nagy érdeklődést az Arthur Andersen nemzetközi tanácsadó cég 27 éves átlagéletkorú budapesti gárdája a munkaadójuk által összegyűjtött magánnyugdíjpénztári információk iránt, ugyanakkor a cég által felkínált sportolási lehetőségekkel nagyon sokan élnek. A fiatalok számára vonzóbb lehet például a nyaralás vagy a lakásvásárlás támogatása, míg a középkorúak inkább a nyugdíjbiztosításra, esetleg gyermekük iskoláztatásának támogatására szavaznának. “Ha egy cég a dolgozói számára többféle juttatási formát kínál, jobban magához tudja kötni őket” – mutatott rá Gothárdi Ibolya humán erőforrás igazgató. E cél elérését egy úgynevezett rugalmas juttatási rendszer kialakítása segítheti: az érintett alkalmazottak egy pénzügyi keretet kapnak, amelyet a vállalatuk által kínált lehetőségekből válogatva maguk töltenek ki tartalommal. Így kézben lehet tartani a költségeket, de ami ennél is fontosabb: éreztetik a munkatársakkal, hogy törődnek velük, ami jobb teljesítményre ösztönöz.
“A juttatási rendszert elsősorban a vállalat stratégiájával kell összhangba hozni” – hívta fel a figyelmet Justin Rix, az Arthur Andersen tanácsadója. Ma Magyarországon jellemzően csak a felsővezetők részesülnek juttatásokban, ám a kedvezményezetti kört a cég működési elvének megfelelően célszerű meghatározni. A kulcsfontosságú pozíciók betöltői mellett a kiugróan magas teljesítményt nyújtó alkalmazottak, vagy akár valamennyi munkavállaló ösztönzése is célravezető lehet attól függően, hogy a versenyszellem vagy, a cég iránti elkötelezettség kialakítása az irányadó.
A társaság stratégiájának legmegfelelőbb juttatási rendszer kialakításakor először a fennálló gyakorlatot kell felmérni, ez milyen költségekkel jár, mennyire népszerű, s mi az, amit a kedvezményezettek szeretnének. Ennek ismeretében lehet megállapítani, hogy milyen juttatásokat érdemes kínálni. “A választható lehetőségek növelésével bizonyos mértékben az adminisztráció is megnő, ez azonban a megfelelő HR adminisztrációs program segítségével könnyen kezelhető” – mondta Gothárdi Ibolya. Ugyanakkor, ha a vállalati környezet lehetővé teszi, egy-egy formán belül is célszerű több lehetőséget felkínálni, tehát például sportolási támogatásnál nemcsak egyetlen tornatermet vagy teniszpályát, nyelvtanulásnál pedig egyetlen nyelviskolát fizetni, hanem úgy kialakítani a választékot, hogy mindenki igényeinek megfelelően találjon szolgáltatót. A végleges “étlap” megszerkesztése tehát fokozatosan történik: az előzetes felmérések alapján készült első változatot később finomítani lehet a tényleges igények alapján.
A Mol Rt.-nél már negyedik éve működik a béren kívüli juttatások rugalmas rendszere. Ez a korábbi szociális juttatásokból nőtte ki magát. Azt a rendszert ugyanis nem tartották igazságosnak, hisz például aki építkezett, az igénybe vehette a lakástámogatást, aki pedig nem, az kimaradt belőle. Hasonlóképpen volt, aki rendszeresen üdült, mások meg nem. Ezért mindenki kapott egy adott – egyforma – keretet, amellyel gazdálkodhat. “A dolgozók elfogadták, hogy a bér a munkakörhöz kapcsolódik, a juttatások pedig nem” – mondta Széki Zsuzsa kompenzációs vezető, hozzátéve, hogy a rendszernek nagy sikere van. Lehet választani például étkezési támogatást, nyugdíj- és egészségpénztári hozzájárulást, lakástámogatást, üdülést, üzemanyagot, sportolást, képzést. Mivel e juttatások az eltérő adó- és járulékterhek miatt eltérő kiadást jelentenek a vállalatnak, a bruttó összeget veszik figyelembe a keret kitöltésénél.
“A Hay Manegement Tanácsadók fizetési felméréséből az derül ki, hogy rugalmas juttatási rendszert egyelőre kevés cég vezetett be, s ezek inkább a nagyvállalatok közül kerülnek ki” – tájékoztat Héjja Lóránt tanácsadó. Pedig szerinte a kisebb vállalatok számára igazán alkalmasabb ez a módszer, hisz ahol a cégvezető mindenkinek a teljesítményét képes egymaga értékelni, könnyű ebbe rugalmas szisztémát kialakítani, míg nagyvállalatoknál, ha túl sok elem kerül a rendszerbe, egész apparátus szükséges a lehetőségek és a kívánságok összhangjának megteremtéséhez.
