Egyre szélesebb kör számára vált nyilvánivalóvá a privatizáció során, hogy egy vállalat üzleti értéke nem azonos a könyv szerinti értékkel. Mostanában, amikor mind gyakoribbá válnak a fúziók és a felvásárlások, az ebben érintett cégvezetők is természetesnek tartják, hogy a megállapodást vagyonértékelés előzi meg. Amikor azonban a saját vállalatuk operatív irányításáról van szó – tapasztalja Almássy Tibor, a PricewaterhouseCoopers (PwC) pénzügyi tanácsadási szolgáltatások igazgatója – megfeledkeznek a cég értékének a növeléséről, és a számvitelre koncentrálnak.
A tulajdonosok számára akkor éri meg pénzt fektetni egy vállalatba, ha tőkéjük ennek révén jól gyarapszik, vagyis, ha a kockázattal arányos jövedelemre tehetnek szert. Ezt a vállalat értékének növekedése biztosítja számukra. Utóbbit a közhiedelemmel ellentétben nem a nyereség mindenáron való gyarapítása teremti meg: a fejlett amerikai tőkepiacon végzett felmérések bebizonyították, hogy a számviteli eredmény nincs szoros összefüggésben a részvényárfolyammal. A vállalat értékét az a jövőbeni jövedelem határozza meg, amelyre működése révén szert tud tenni, ez pedig akkor következik be, ha a cég a tőke költségét meghaladó hozamot ér el (lásd külön írásunkat a 31. oldalon). Egy cég vezetői tehát akkor képviselik megfelelően a tulajdonosok érdekeit, ha döntéseikben eszerint járnak el, ennek megfelelő elemzési technikákat és döntési eljárásokat dolgoznak ki – ezt tartják szem előtt például a finanszírozási politika kialakításánál, a termékfejlesztésnél, a logisztikánál vagy új üzemrészek építésénél.
KÖZÉPPONTBAN A TŐKEKÖLTSÉG. “Az értékmaximalizáló cégvezetés alfája és ómegája a tőkeköltség” – állítja Almássy Tibor. A vállalatokat azonban nehéz rávenni arra, hogy ezt ugyanúgy kezeljék, mint bármely más tételt, például a bérköltséget. Célszerű az EVA (economic value added) mutató használata, amely azt fejezi ki, hogy a tőke költségéhez képest mekkora hozamot termel a cég. Fontos, hogy a célok már a stratégiai tervben számszerűsítve legyenek. Itt szokták elkövetni az első hibát, stratégia címén ugyanis szépen hangzó általános megfogalmazásokat írnak le. Ehelyett ki kell számítani, mi történik, ha megváltoznak a legfontosabb paraméterek, például másképp alakul az infláció vagy az olajár, ha mégsem hajtanak végre egy akvizíciót, ha módosul a bér- vagy az anyagköltség.
A társaságoknál általában üzletágakra készítenek tervet. Ez azonban tévútra visz, mert az egyes divíziók megállapodásától függ, hogy az egymásnak átadott áruk és szolgáltatások értékét hogyan határozzák meg, s mindenki a helyi optimumra törekszik. Célszerűbb ezért értékláncokra tervezni. Ez utóbbiak általában a termékcsoportok előállítását követik. A beszerzés, a gyártás, a logisztika, az értékesítés folyamatának minden elemére meg kell határozni azokat a mutatókat, amelyek a fő cél, a cégérték növelését segítik.
A forrásallokáció tervezése során a vállalatok sokszor elfogadnak olyan beruházásokat is, amelyekről már kezdetben látszik, hogy nem térülnek meg. Ezekre szokták ráfogni azt, hogy “stratégiai” invesztíciókról van szó. A valóságban azonban csak a beruházáshoz hozzájutó üzletágvezető érvényesítette sikeresen a saját érdekeit, a tervszámokat az elvárásokhoz igazítva. Ha a forrásallokáció elbírálására házon belül olyan független csoportot alakítanak ki, amely a tőkeköltség feletti legjövedelmezőbb projekthez rendeli a pénzt, s felhatalmazása van arra, hogy visszautasítson projekteket, akkor ilyesmi nem fordulhat elő. Elengedhetetlen az is, hogy az üzletágvezetők számára hosszú távra szóló ösztönzési rendszert alakítsanak ki az EVA-mutatóhoz kötve, ebben az esetben ugyanis jól meg fogják gondolni, milyen beruházási javaslattal hozakodnak elő. Ilyenkor a vezetők érdekévé válik a szükséges átszervezések, javítások végrehajtása is. A helyi emberek általában tudják, hogy mire lenne szükség, de ha nem érdekeltek benne, nem vágnak bele a sok konfliktussal járó átalakításba. A helyes döntések meghozatalához elengedhetetlen az is, hogy az adott vállalatot összehasonlítsák a befektetők szempontjából hasonló más vállalatokkal (benchmarking), ilyenkor ugyanis a vezetők számára kiderül, hogy a piac miként értékeli az általuk irányított céget.
Bár a PwC általában az EVA-mutatót és ennek alternatív változatait tartja célszerűnek alkalmazni, tisztában van azzal, hogy nem minden cégnél ez a legjobb mérőszám. Alsóbb szinteken a leggyakrabban már fajlagos mutatószámokat kell kialakítani, ott ugyanis az EVA nem jelenik meg kézzelfoghatóan. Meg kell találni tehát azokat a komponenseket (value driver), amelyek az EVA növekedését eredményezik. A módszer megvalósítása informatikai rendszer nélkül elképzelhetetlen, ez teszi ugyanis lehetővé egyebek mellett a befektetési alternatívák gyors összehasonlítását vagy azt, hogy az adott hónapra érvényes mutató megjelenjen a főnök számítógépén. Végül, különösen tőzsdei társaságoknál ki kell alakítani a megfelelő értékkommunikációt a befektetők felé. Tévedés lenne azonban azt hinni, hogy az értékmaximalizálás csak tőzsdén jegyzett vállalatoknál fontos: ez ugyanis minden tulajdonos érdeke.
MEGFELELŐ FELTÉTELEK. Almássy Tibor szerint a magyar piac most kezd éretté válni az értékmaximalizáló vállalatvezetés alkalmazására. A külső feltételek többnyire adottak: a makrogazdasági körülmények javulása – például az infláció csökkenése – egyszerűbbé tette a tőkeköltség becslését. Maguk a cégek kialakítottak már olyan belső tranzakciós informatikai rendszert, amely a számítások elvégzéséhez szükséges adatokat szolgáltatja. Vagyis a cégvezetők jó helyzetfelismerésén és a tulajdonosok erőteljesebb fellépésén múlik csak, hogy az Egyesült Államokban a nyolcvanas, Európában pedig a kilencvenes években elterjedt módszer az új évezred elején nálunk is hódítani kezdjen.
