Új vezetőként mit tart legfontosabb feladatának; megtartani vagy változtatni?
– Célom, hogy folytassam azt a hosszú távú ipari stratégiát, amely az elmúlt több mint száz évben olyan sikeresnek bizonyult. Semmi okot nem látok egy radikális váltásra ahhoz az irányhoz képest, amit elődöm, Peter Wallenberg folytatott. Amit ehhez hozzá tudok tenni, azok a közép- és kelet-európai tapasztalataim – ebben a térségben szeretném a csoport növekedését segíteni. Azon is sokat dolgoztam, hogy az ABB ázsiai érdekeltségeit kiterjesszem úgy, hogy azok a csoporton belül nagyobb súlyt kapjanak. Ugyancsak cél, hogy az Investor Svédországon kívül is tulajdonokat szerezzen, közvetlen beruházások formájában. A régi Wallenberg-cégeknél fontos a hosszú távú tulajdonosi részvétel, de ugyanúgy a nagyobb nyereség is. Összefoglalva, a cél az Investor számára a korábbi vonal folytatása, nemzetközi terjeszkedés mellett.
Ön már igen korán érdeklődést mutatott Közép- és Kelet-Európa iránt.
– Az az érdeklődés, ami a nyolcvanas évek elején felébredt bennem, továbbra is tart. A régióban az ABB 30 ezer alkalmazottja több mint 2 milliárd dolláros forgalmat bonyolít, és ezt négy-öt éven belül valószínűleg meg tudjuk duplázni. A cégnek régi és jó tapasztalatai vannak a térségben. Már a kommunista rendszer idején egyike volt az első külföldi vállalatoknak Lengyelországban, aztán Csehszlovákia következett, majd Magyarországon a Láng-turbinák, és a többi. Jómagam tagja vagyok a brüsszeli Európai Iparvezetők Kerekasztalának, és tavasz óta az Európai Unió kibővítésével foglalkozó bizottságot is vezetem. Igen fontosnak tartom, hogy ez a folyamat a lehető legrövidebb idő alatt végbemenjen, és hogy ezzel párhuzamosan, a csatlakozás alatt is csökkenjenek a kereskedelmi korlátok. Meg vagyok győződve arról, hogy Európa óriási lehetőség előtt áll. Az ABB-n belül már régóta egy régiónak kezeljük a kontinenst. Amikor például egy erőműépítésről van szó a Fülöp-szigeteken, fele kelet-európai, fele nyugat-európai a beszállítóinknak. Fő versenytársunk a felerészt kínai, felerészt japán Mitsubishi. A globális konkurencia tehát valóban országok közötti együttműködést igényel, és én, különféle módokon, hozzá kívánok járulni ahhoz, hogy a közép- és kelet-európai vállalatok integrációja a konszernen belül megerősödjék.
Vonatkozik ez a magyar beszállítói lehetőségek kiterjedésére is?
– Az érdekeltségünkbe tartozó Lángnak számos magyar beszállítója van; amikor ezekről kiderül, hogy megfelelnek a minőségi követelményeinknek, akkor nyugati vállalataink is tőlük kérnek megrendeléseket. Ily módon elmondhatjuk, hogy az ABB beszállítói hálózata a régióban gyorsan bővül. Ezt természetesen csak úgy lehet elérni, ha az ember jelen van, és a helyszínen építi ki az együttműködést. Ami az ABB-t illeti, a fejlődés olyan, mint egy kétlépcsős rakéta: először versenyképes, erős Közép-Európát teremtünk a vállalatcsoportunkon belül, majd a cseheket, lengyeleket és magyarokat “vetjük be” mentorokként az ukrán, orosz és közép-ázsiai cégeinknél. Mondhatom, igen érdekes lesz a folyamatot megfigyelni.
Milyen tervei vannak a Wallenberg-csoportnak Magyarországon?
– A csoporton belül 7-8 ezer embert foglalkoztatunk. Az Ericsson igen gyorsan terjeszkedik, most avatta új irodáját; az Electrolux átvett és modernizált egy nagy hűtőgépgyárat; az ABB nemrégiben vásárolta be magát a vasútba; az Astra egy klinikai kutatóközpontot létesített; a Scania beruház; de a többi érdekeltség is erősíti jelenlétét. Mindegyik vállalatnak meg vannak tehát a saját tervei. Általánosságban azt mondhatom, hogy jók a tapasztalatok, megfelelő a kiindulási alap. Meggyőződésem, hogy a foglalkoztatottak számának megduplázódása teljesen reális, a forgalom – beleértve az exportot is – pedig akár négyszeresére is bővülhet.
Mi történik, ha a Saab nem kapja meg a repülőgép-szerződést?
– A repülőgépüzlet teljesen a saját lábán áll. Én remélem, hogy ez az alacsony fenntartási költségű, többfunkciójú, modern gép versenyképesnek bizonyul majd. Világos, hogy ha elnyerjük ezt a megrendelést, az hatalmas lökést ad majd az ipari cserének a két ország között. Ez az üzlet Magyarországot fókuszba állítja, ami megsokszorozza a pozitív gazdasági hatást más területeken is. A Wallenberg-csoport jelentősen fokozná ipari potenciálját az országban; bővülne a szakembercsere, kiépítenénk a továbbképzést, és a meglévő mérnöki szaktudást ki tudnánk használni arra, hogy Magyarországot a közeli területek centrumává építsük ki. Ám ha a repülőgépüzlet kútba esik, ez sem jelenti azt, hogy vállalataink kivonulnak a piacról. A saját területén mindegyik folytatja majd tevékenységét, csak kimarad egy erős ösztönző erő, kisebb lesz az expanzió, nem lesznek olyan nagyok a beruházások. A hadiipari üzleteknél gyakori az ellenvásárlás, de ezek többnyire egyszeri akciók. A Saab és a Wallenberg-csoport abban különbözik a versenytársaktól, hogy az ellenvásárláson kívül kész egy hosszú távú ipari szerkezetbe is invesztálni, ami megteremtheti egyebek közt a külkereskedelem bővülésének lehetőségét.
