A hazai járműipar privatizációja átfogó stratégia híján jó ideje szünetel, holott például a jó üzleti helyzetben lévő Rába Rt. már tavaly november óta készen áll az eladásra. Van jól körvonalazott terve a magánosításra, amely az önálló piaci szereplői státusz megtartására, erősítésére épít. A privatizáció megoldási javaslatai is hónapok óta porosodnak, minden érdeklődő a politikai döntésre vár.
A Rába privatizációja körüli bizonytalanságra jellemző, hogy a tavasszal elkészült tanácsadói jelentés már szinte kész tényként kezelte, hogy a Magyar Befektetési és Fejlesztési Bank (MBFB) Rt. átadja a birtokában lévő Rába-részvényeket az ÁPV Rt.-nek. Az elhatározás hónapokkal ezelőtt annyira konkrét lehetett, hogy a tanácsadó már tudni vélte az ügylet részleteit is. A pénzintézet a Rába-részvények 51 százalékát 1992-ben vette át az Állami Vagyonügynökségtől. Feladata az volt, hogy a győri társaság piacon maradásához és a hosszú távra kiható fejlesztések beindításához nyújtson segítséget. Értesülésünk szerint a közeljövőben mégsem a részvények átadására kerül majd sor, hanem a bank vagyonkezelési megbízást ad az ÁPV Rt.-nek. Így nem lesz akadálya annak, hogy a privatizációra váró járműipari cégek feletti döntési jog egy kézbe kerüljön.
Az MBFB Rt. szerepe fontos volt a Rába életében. A cégnek kormánygaranciára volt szüksége, hogy hozzájuthasson a válságkezeléshez és reorganizációhoz szükséges kétmilliárd forintos hitelhez. (Ezt aztán a Rába még a lejárat előtt visszafizette, ezért a garancia lehetőségét fel sem használta.) Az akkor 9 milliárd forintos adósságtengerben fuldokló győri társaság racionalizálási programját még az év végéig kidolgozta. A jelenlegi vezérigazgató – akkor kormánybiztosként mozgatva a vállalati stábot – három rövid távon megvalósítandó célt jelölt ki. (Zalán Barnabás egyébként 1969 óta dolgozik a győri gyárban. Ez élete első és eddig egyetlen munkahelye.) A keleti piacok elvesztése, a nyolcvanas években kezdett, ám kellően át nem gondolt termékfejlesztés miatt újra kellett rendezni a sorokat: új értékesítési stratégiát dolgoztak ki és a viszonylag szűk termékskálát is megújították, kibővítették. 1992 nyarán megfogalmazták a termelés válságkezelési programját, a stabilizáció lehetőségeit és meghatározták a hosszabb távú kitörési pontokat. A harmadik, s talán a legfájdalmasabb feladatot a szervezet teljes átalakítása jelentette. Kialakították a vállalat új szervezetét, aminek során a főtevékenységhez szorosan nem kapcsolódó egységeket önállósították. Ezzel és egyéb ésszerűsítési intézkedésekkel több ezerrel csökkent a Rába létszáma.
Az MBFB Rt. nem szólt bele a napi ügyekbe, csak felügyelte a közösen elhatározott stratégia megvalósulását. A bank szakemberei egyetértenek azzal, hogy a Rába privatizációjának kiegyensúlyozott végrehajtásához a részvények egységes kezelésére van szükség. A pénzintézet illetékesei úgy vélik, a privatizáció elhúzódása nem tenne jót a Rábának, az átmeneti állapot esetleg a teljesítményt is ronthatja. A bankárok nagyra értékelik, hogy a győri cég más vállalatokhoz képest jóval kisebb állami támogatással, lényegében saját magát rántotta ki a csődhelyzetből. Arra a kérdésre, miért nem tartja meg a bank a portfóliójában lévő társaság részvényeit, a pénzintézet illetékesei azt mondták: a Rába-részvények egyrészt csak hosszabb távon hozhatnak olyan osztalékot, amely érdekeltté tehetné az ügyletben az MBFB Rt.-t, másrészt pedig az ÁPV Rt., a bank százszázalékos tulajdonosa a rövidebb távú – privatizációval megvalósuló – árfolyamnyereségben érdekelt igazán.
A Rába a világ közúti járműiparának egyik irányzatába sem illeszthető, mondhatni egyedi modellt képvisel. A szakértők csoportosítása alapján ugyanis kétféle koncepció létezik. Az egyik – az amerikai, illetve orosz (és FÁK) – megoldásnak megfelelően a cégek csupán összeszerelnek, az alkatrészeket és részegységeket beszállítóktól vásárolják. Az európai mintát követő gyártóknál ezzel szemben teljes járműipari vertikum alakult ki, ahol saját főegységeket építenek be. A Rába gyakorlatilag mindkettőre képes: a maga készítette öntvényekből bárhol eladható alkatrészeket, nagyobb főegységeket állít elő, emellett felkészült a legkorszerűbb végtermékek, például a komplett tehergépkocsik összeszerelésére is. Ez a több lábon állás adja a piaci értékesítés biztonságát – hangsúlyozza Zalán Barnabás, de azért hozzáteszi: ez év második felében egy kicsit félrebillent a piaci libikóka.
A részvénytársaság legjelentősebb partnerei amerikaiak. Márpedig az amerikai tehergépkocsik piacának sajátossága a 3-5 évenkénti ciklikusság. A legutóbbi felfutó időszak 1992 és 1995 között most igen rövid volt – jegyzi meg a vezérigazgató. Dekonjunktúra idején azonban mindig élénkül a kereslet az alkatrészek iránt, ezért az értékesítés visszaesése kisebb. (Az üzlet nagyságrendjét jól érzékelteti, hogy a Rába amerikai kivitele tavaly elérte a 100 millió dollárt, ami az USA-ba irányuló magyar export negyedét adja.) Az ázsiai, elsősorban japán megrendelések általában épp az amerikai dekonjunktúra idején lódulnak meg. Most azonban Japánban is visszaesés érzékelhető, s ez más irányú és a korábbinál agresszívebb üzletpolitikát igényelhet a közeljövőben a Rábától. Szép reményekkel kecsegtetnek a kínai tárgyalások. Ebben az országban kooperációval, illetve vegyes vállalatok alapításával kísérletezik a Rába. Aztán persze itt van az amerikai kereslet hullámzásait körülbelül kétéves késéssel követő európai tehergépjármű-piac, ahol tavaly 10 millió dollárnyi terméket értékesítettek a győriek. Emellett stabilan fejlődik az afrikai és az ausztrál kapcsolat is, amely összességében 3,5 millió dollárral növelte a Rába tavalyi exportbevételeit.
Oroszország és a szovjet utódköztársaságok esetében a győrieknek azzal kell szembenézniük, hogy – elsősorban az egykori hadi üzemek átalakításával – szinte mindenhol saját gyártásra törekednek. Amennyiben csupán alkatrészeket kívánna a Rába a térségbe szállítani, elmondhatná, hogy ez számára a korlátlan lehetőségek hazája. Nagyobb üzleteket azonban kockázatos kötni a FÁK-térségben. Mégis, a Rába mérlege szerint a komplett motorok, főegységek és alkatrészek együttes exportja tavaly meghaladta a 11,5 millió dollárt. Közép-Kelet-Európában összesen 6 millió dollárnyi Rába-termék kelt el. Bulgáriában gyakorlatilag áll az üzlet, Romániában viszont élénkültek a kapcsolatok, az ottani eladások 3,5 millió jelentenek az említett hatmillióból. A cseheknél és a lengyeleknél a kilencvenes években alaposan visszaesett a kereslet, a saját gyártás került előtérbe. Az sem könnyíti meg a Rába helyzetét, hogy a leállított hadiipari üzemekben újabban elkezdtek futóműveket készíteni. Új kapcsolatok épülnek viszont a cseh Skoda Liazzal és a lengyel Jamna Bus vállalattal. Motorok felújítása, átalakítása, pótalkatrészek, esetleg kész futóművek szállítása került szóba a tárgyalásokon. Az exportrangsor végére szorult ugyan, de mégis figyelemre méltó a jugoszláv piac, ahol az embargó feloldása után az első magyar cég volt a Rába, amely igyekezett újjáéleszteni kapcsolatait. Felújították a korábbi együttműködést a Dinara céggel és keresik az új partnereket az utódállamokban.
A Rába alaptevékenységének 32 százalékát idehaza végzi, illetve termékeit itt adja el. A legfontosabb partner változatlanul az Ikarus. Az autóbuszokba 2-60 százaléknyi Rába-terméket – alvázat, futóművet, motort, alkatrészeket – építenek be.
A válságkezelés és az új piaci-működési stratégia szerves része volt a nem alaptevékenységhez tartozó társaságok leválasztása és külső beszállítókkal, illetve egyéb partnerekkel való összefonódás, a Rába külső befektetéseinek növelése. Ilyen a németekkel közösen alapított BPW-Rába Futóműgyártó Kft., az Ikarus Préstechnikai Kft., az IMAG Kft. és nem utolsósorban a legnagyobb orosz partner, a Likinoi Autóbuszgyár. A Rába tavalyi mérlege szerint a befektetések értéke meghaladta az 1,41 milliárd forintot.
Az Ikarust illetően a Rába még tavasszal benyújtott egy vagyonhasznosítási-vagyonkezelési javaslatot. Zalán Barnabás, a Rába vezetője úgy gondolja, hogy a két gyártó összefogásával, egy megújított új marketing-politikával gazdaságossá és stabillá tehető az eladott buszok mennyisége. Az elgondolás alapja az volt, hogy a Rába az Ikarus székesfehérvári gyárát esetleg apportálná, a budapesti pedig önállóan működve lehetne része a magyar járműiparnak. A két cég márkaneve, szakmai értéke, know-how-ja, piaci kapcsolatrendszere ezzel olyan erőt képviselhetne a nemzetközi porondon, amely mindkét társaság privatizációját megkönnyítené, értéküket növelné.
A Rábát átvilágító tanácsadó cég hosszú távon a versenyképesség megőrzését tartja elsődlegesnek. Az ehhez szükséges beruházások érdekében középtávú terv elkészítését javasolja. A tanácsadók szerint a győri cég hitelképessége ma jónak mondható.
Felmerül az alaptőke-emelés lehetősége is. A tanácsadók hangsúlyozták, hogy az emelés csupán névértéken vagy azt meghaladó mértékben történhet. Az árfolyam alakulása azért is fontos, mert vannak olyan elképzelések, amelyeknek megfelelően még az idén, az év végéig a Budapesti Értéktőzsdére kellene vinni a győri társaságot. Ehhez azonban már nem lesz elegendő felkészülési idő. A vezérigazgató egyaránt elképzelhetőnek tartja hazai és külföldi befektetők megjelenését, a vezetés, a dolgozók tulajdonhoz juttatását valamint valós lehetőségként kezeli a kooperációra épülő privatizációt is. A csehek élénken érdeklődnek az ilyenfajta együttműködés iránt. A Skoda szívesen felélesztené, megújítaná korábbi jó kapcsolatát a Rábával, együtt lépne fel vele a harmadik piacon. Amennyiben egy esetleges vegyes vállalati viszony gyümölcsözőnek látszik, a jövőben minden, akár tőkeszövetség is elképzelhető – nyilatkozta a cseh gyár vezérigazgatója győri kollegájának.
Ezúttal Suchman Tamáson a sor, főként rajta múlik, milyen lépéskombinációval kezdődik el végre a Rába privatizációs játszmája, amely végül is hosszú évtizedekre meghatározhatja a magyar közúti járműipar jövőjét.
