Élet-Stílus

Mit várnak a hr-estől?

admin
admin

2010. 09. 23. 06:00

Az elmúlt egy-két év sok szempontból új megvilágításba helyezte az emberi erőforrással foglalkozó szakemberek tevékenységét. Olyan kérdések is új értelmet kaptak, vagy legalábbis újra aktuálissá váltak, amelyekről azt hihettük, hogy már mindent elmondtunk, amit érdemes volt. Vállalatok felső vezetőit kérdeztük: hogyan látják ők a hr és a hr-esek helyzetét a válságban?

Ezt kérdeztük:

  • Mi egy jó hr-vezető legfontosabb tulajdonsága?
  • A válság felértékelte a hr-tevékenységet, vagy ellenkezőleg, csökkentette a szerepét?
  • Megtérülnek a hr-re fordított forintok?
  • Rábízhatja-e magát a vállalatvezetés a saját hr-re, vagy megbízhatóbbak a külsős „profik”?
  • Ha újrakezdené a karrierjét, lenne-e hr-es?


Sinkó Ottó, a Videoton Holding Zrt. vezérigazgatója
Tudjon bánni az emberekkel, legyen kellően türelmes, megértő, diplomatikus, de egyben határozott és következetes is, legyen megfelelő fellépése mind kifelé, mind befelé, de ne legyen túlzottan extrovertált, és főleg legyen megfelelő szakismerete a törvényi előírások, szabályozók, munkajog tekintetében. Ezek együttesen meg kell, hogy legyenek egy jó hr-vezetőben, bármelyiknek a hiánya alkalmatlanná teszi.

Egyértelműen felértékelte. A válság nagyobb volatilitást hoz a termelésben is, ez növeli a feladatokat minden téren, ráadásul csökkenti a rutinmegoldások alkalmazhatóságát. Ez fokozottan igaz a hr-re, nő a létszám-kiigazítás szükségessége mindkét irányban, ráadásul a munkaerőpiac kínálativá válik, ami a gazdaságilag stabilan működő cégek számára kínálkozó lehetőség minőségi cserékre.

A megtérülés, legyen közvetett vagy közvetlen, mindig csakis gondos mérlegelés mellett érhető el. Ez alól a hr sem kivétel. Sosem szabad önmagáért beruházni semmibe, a lehetőségeket az adott helyzetben kell prioritási sorrendbe állítani. Ilyen megközelítés mellett természetesen megtérülnek a hr-re fordított kiadások is, de ott sokkal nehezebben mérhető a közvetlen megtérülés. Így a vezetői döntések szubjektivitása itt fokozottan érvényesül.

Ez mindig koncepcionális kérdés, de nem csupán a hr területén. Cégünk stratégiája ebben a kérdésben az, hogy a holding struktúra kiváló eszköz arra, hogy az egyes tagvállalatok saját belső, a holding részeként működő szolgáltató egységeinktől kapják a segítséget minden olyan kérdésben, ami a napi feladataikon túlmutat. A hr esetében különösen így van, nem tartom szerencsésnek, hogy napi munkába külsős hr-es tanácsadót vonjunk be, erre való a 250 fős holding apparátus központ hr-részlege. Vannak bizonyos hr-funkciók, amelyeket outsource-olva oldunk meg. Ilyen a bérelszámolás, a munkaerő-felvétel és -kölcsönzés, a fejvadászat. Ehhez elsősorban a Pannonjob Kft.-t preferáljuk, amely a piacon jól ismert, és a Videoton vállalatcsoport tagja, de 90 százalékban kifelé szolgáltat. Más a helyzet a speciális képzésekkel, itt szóba jön külsősök igénybevétele, bár középvezetőktől lefelé számos belső tanfolyamot is tartunk.

Nem, nem tartom magamat alkalmasnak erre. Részben azért, mert rám nem jellemző tulajdonságok is kellenek hozzá: nem vagyok elég türelmes, sem elég diplomatikus. Másrészt, azt hiszem, hosszútávon nem adna elég sikerélményt, számomra szűk terület lenne, biztosan igyekeznék kilépni management irányba. Fontos, hogy aki erre a pályára adja a fejét, reálisan mérje föl, megvannak-e benne a szükséges tulajdonságok, és ezen a területen képzeli-e el hosszú távra az életét.


Hegedüs Éva, a Gránit Bank alelnök vezérigazgatója
Azt gondolom, egy jó hr-vezetőnek értenie, ismernie kell annak a társaságnak az üzleti folyamatait, stratégiáját, ahol dolgozik. Csak ekkor van esély arra, hogy valóban olyan csapat épüljön, ahol minden munkatárs az adott munkakörhöz szükséges szakmai kvalitások, tapasztalat birtokában van, és teljesítményorientált, a társaság céljaival azonosulni tudó, jó légkörben dolgozó munkatársi gárda alakuljon ki.

Megítélésem szerint egy vezető teljesítményének legfontosabb kritériuma az, hogy sikerül-e olyan munkatársakat kiválasztani, akik képesek a társaság céljainak megfelelő teljesítményt produkálni, sikerül-e őket úgy motiválni, hogy az mind a munkaadók, mind a munkavállalók érdekeit azonosan szolgálja. Ennek a célnak az elérésében egy jó hr-vezetőnek kulcsszerepe lehet. A válságos időszak még jobban megmutatta, hogy a tapasztalt, a társaság stratégiáját elfogadó és ahhoz lojális szakembergárda a társaság egyik legfontosabb értéke, hiszen a válság jeleinek azonnali felismerése, a gyors és adekvát válaszok tetemes többletköltségtől kímélhették meg a társaságokat, illetve még piaci előnyt is biztosíthattak.

A jó hr a társaság sikerének és hosszú távú működésének egyik záloga. Úgy gondolom ezért, hogy a hr-re fordított összegek megtérülnek, sőt komoly értéket teremthetnek a társaságokban, ugyanakkor ennek számszerűsítése meglehetősen nehéz feladat. Úgy látom, hogy a globális versenyben csak azoknak a társaságoknak lesz esélyük megtartani, illetve erősíteni pozícióikat, amelyek egyre nagyobb hangsúlyt fektetnek a munkavállalók képzettségeinek és elégedettségének növelésére. E feladat megoldásában kulcsszerepe lesz a hr vezetőjének.
Álláspontom szerint az üzleti eredményességhez egyebek mellett tapasztalt és jól együttműködő menedzsmentre van szükség, amelyben természetesen fontos szerepe van a hr-es vezetőnek is. Én mindig olyan társaságoknál dolgoztam, ahol volt saját hr-es csapat, és ennek indokoltsága sohasem volt kérdéses számomra. A hatékony érdekeltségi rendszer kidolgozása, a munkatársak teljesítményének rendszeres értékelése, a megfelelő életpályaprogramok kidolgozása és működtetése indokolja a saját hr-csapat létét. Bizonyos pozíciók betöltése vagy nagyobb nemzetközi tapasztalatokat is igénylő feladatok elvégzése érdekében azonban indokolt lehet külsős, profi cégek igénybevétele is.

Munkaköröm miatt nap mint nap foglalkozom hr-kérdésekkel, talán az egyik legfontosabb feladatomnak tartom a megfelelő vezetők, munkatársak kiválasztását, így egy kicsit hr-esnek is érezhetem magam. Ha ma újra kezdhetném a karrieremet, valószínűleg megismételném a döntéseimet.


Báthory Balázs, a 2B Partners ügyvezető igazgatója
Rendszerszemlélet, magas EQ, üzemeltetési képesség, hosszú távú gondolkodás.

A válság növelte a hr-tevékenység szerepét. Addig, ameddig „megy a szekér”, a munkavállalók és a munkáltatók egyaránt hajlamosak elsiklani a részletek fölött, de amikor baj van, hirtelen mindenki rendet szeretne maga körül. Hiszen leépítéseket kellett, kell optimalizálni, minél fájdalommentesebbé tenni, mind a cég, mind pedig az alkalmazottak számára. Nehéz időkben a belső kommunikáció szerepe szintén nő – ez nagyon sok cégnél formálisan vagy informálisan a hr-hez kerül.

Mindenképpen. A magyarországi menedzsmentek egy része – bár céges fórumokon beszél arról, hogy a cég értéke az ott dolgozókban rejlik – keveset tesz ennek a kimutatásáért. Csak ott tudják ezt ki is fejezni „törődéssel”, ahol erős hr van, és a menedzsment vagy annak valamely tagja elkötelezetten foglalkozik is a kérdéssel. Ez pedig pénzbe kerül. Többszörösen megtérül viszont a dolgozók lojalitása, munkakedve, „szeretek a munkahelyemre bejárni” hangulata és a „reggel azzal ébredek fel, hogy mi a dolgom aznap a cégnél” hozzáállása révén. Ahol a hr-rendszer kiszámítható és inszentív, ott kevesebb energia megy el tűzoltás jellegű feladatokra, és ki nem mondott problémákon való őrlődésre.

Meggyőződésem, hogy a rendszer kiépítését profik bevonásával kell megoldani, míg a mindennapi üzemeltetés helyesebb, ha házon belül folyik.

Egyértelműen nem. Én – bár van affinitásom a problémák feltárásához – más jellegű feladatokban jobban érzem magam. Ezenkívül meggyőződésem, hogy – a pozitív diszkrimináció legnemesebb értelmében – a nők sokkal alkalmasabbak a hr-es pályára. Törődőbbek, odafigyelőbbek, intuitívabbak, mint a legtöbb férfi kolléga. Tisztelet természetesen a kivételeknek.

Teasdale Harold, a Symantec Magyarországi Képviselet területi igazgatója

A humánpolitikai munkatársak összetett feladatokat látnak el, és munkájuk leginkább az emberekkel – alkalmazottakkal, vezetőkkel vagy jelöltekkel – való foglalkozásból áll. Ezért szerintem nélkülözhetetlen tulajdonságuk az empátia: át kell érezniük a munkavállalók érzéseit, a vezetők elvárásait, igényeit, bele kell képzelniük magukat bizonyos helyzetekbe annak érdekében, hogy a legjobb döntésekkel tudják segíteni a vállalat munkáját.

A válságok hatásait, részleteit évekkel később lehet csak pontosan kiértékelni – gondoljunk vissza az elmúlt évtizedek válságaira, akár a 2000–2001-es „dotcom” lufira vagy az 1990–1991-es általános gazdasági lassulásra. Ettől eltekintve, azt gondolom, a mostani helyzet minden vállalatot rákényszerít arra, hogy a stratégiai döntések között üzemeltetési racionalizálást, költségoptimalizálást kezdeményezzen, és ebben a hr-nek kulcsszerepet kell kapnia.

A humánpolitika nem befektetés, amelyet megtérüléssel lehet „mérni”. Szerves része minden vállalatnak, és elengedhetetlenül fontos, hogy támogassa a szervezet optimális működését – legyen szó toborzásról-kiválasztásról, teljesítményértékelésről, ösztönzésről, oktatásról, kiszervezésről vagy akár leépítésről.
Hiszem, hogy az alapvető hr-feladatokat jobb, ha „bent tartjuk”, hiszen a hr-nek át kell látnia a vállalat rövid és hosszú távú céljait, azonosulnia kell a vállalat alapértékeivel, küldetésével. Lehetnek azonban olyan helyzetek, amelyek megkívánhatják a külsős szakértők bevonását – gondolok itt például arra, ha egy olyan vállalat kényszerül csoportos leépítésre, amely korábban sosem került ilyen helyzetbe. Ekkor érdemben tudnak ebben jártas külsős szakértők segíteni az elemzés, kiértékelés és az outplacement folyamatában.

Mindig tudtam, hogy olyan munkát szeretnék végezni, amely lehetőséget ad emberekkel való foglalkozásra. Van néhány olyan szakma, amelyet szívesen választanék, ilyen a hr-es, a tanár, de az edző munkakör is imponál – ezek feladatai nagyon hasonlóak azokhoz, mint amelyeket a vállalatvezetők nap mint nap gyakorolhatnak: kiválasztanak, oktatnak, nevelnek, odafigyelnek, felmérnek, ösztönöznek, jutalmaznak, megrónak és versenyeztetnek…


Somorjai Éva, a Magyar Telekom vezérigazgató-helyettese
Az üzletértés. A hr-vezető akkor tudja jól támogatni az üzletet, ha tisztában van az üzleti stratégiával, és ahhoz illeszkedő megoldásokat tud javasolni. Azon túl személyiségében nyitottnak, megközelíthetőnek és empatikusnak kell lennie.
Tapasztalatom szerint a válság különböző vállalatoknál eltérő reakciókat hozott. A költségmegszorítás miatt fokozottabb lett a hr-területtel szembeni elvárás. Kiemelt figyelmet kap a motiváció, az energizálás, a megtartás, valamint a képzés és a készségfejlesztés.

Produktivitással mérhető lesz. Ha a cég a piaci kihívásokkal lépést tud tartani a meglévő gazdasági körülmények között, jó eredményt tud produkálni, és emellett a dolgozói is elégedettek, ez a két legfontosabb mutató, amelyek alapján eldönthető, hogy a hr-befektetések megtérülnek-e. Mivel a termékek minőségükben és megoldásaikban nem nagyon térnek el egymástól, a különbséget az adja, hogy a cég munkatársai, emberei hogyan viszonyulnak az ügyfélhez. Meggyőződésem: hosszú távon érdemes a hr-be fektetni.

A külső profik általában adott szakmai kérdésekben, projekteknél lehetnek hasznosak, mert széles rálátásuk van a piacra. De ha a dolgozókra épülő eredményelérést ösztönzöm, ahhoz elengedhetetlen a személyes belső kapcsolat. Valószínűleg a kettő jól eltalált aránya a megoldás. Stratégiai hr-ben semmiképpen nem tartom hasznosnak a külső tanácsadást.
Pénzügyi alapok nélkül nem kezdtem volna hr-en dolgozni, mert ez elengedhetetlen. Alapvetően szeretek emberekkel foglalkozni. Élvezem a munkámat. Nem változtatnék az életemen, miként a humán beállítottságomon sem.


Semjén Andrea, a Dalkia Energia Zrt. hr-igazgatója
Pár hónapja részt vettem egy hr-esek számára rendezett konferencián, és ugyanezt a kérdést hazai vállalatvezetőknek tették fel a szervezők. Nem hangzott el két egyforma válasz. Ez alátámasztotta azt, amit én is gondolok: az adott környezet elvárásai és kihívásai döntik el, hogy mikor melyik tulajdonság teremti hr-szempontból a legnagyobb értéket a vállalat számára. Ebből rögtön következik, hogy a jó hr-es alapvető tulajdonsága az alkalmazkodóképesség, a stratégiai gondolkodás és az üzleti szemlélet. Nélkülözhetetlennek tartom emellett a bizalom alapú együttműködést a szervezet különböző szintjeivel, s egyfajta tanácsadói szerepkör betöltését, amihez odafigyelés, empátia és bátorság szükséges.

Felértékelte. A válság mindenhol előtérbe helyezte a hatékonyságnövelést, a szervezetfejlesztést és a tehetséges munkaerő megtartását. Ezek mindegyike az emberekről, a cégben betöltött szerepükről, és azon keresztül a hr hozzáadott értékéről szól.

Egy hr-es szájából bizonyára furcsán hangzik, amit mondok: ez attól függ… Mint minden befektetés, a hr-es ráfordítások is alapos előkészítést, folyamatos mérést és utókövetést igényelnek. A legnagyobb kihívás az, hogy az eredményesség sokszereplős és soktényezős. Ezért azok a hr-projektek a leginkább megtérülők, ahol van házon belül „valós üzleti megrendelő”, és tudjuk, hogy a folyamat végén miként fogunk közösen ügyfélértéket teremteni.

A vállalatvezetés gondolja végig, hogy tervei megvalósításához milyen tevékenységekre és milyen tudásra van szüksége, milyen költségszint mellett. Azt, ami megvan házon belül, és színvonalas, megfelelő ár-érték arányú szolgáltatást nyújt, használja fel házon belül. Abban, ami hiányzó kompetencia, és nem igényel napi szintű jelenlétet az operatív folyamatokban, célszerű külső erőforrásokhoz fordulni. A Dalkiánál például kiváló kollektív munkakör-értékelési rendszer létezik anyavállalatunknak köszönhetően, így ezt önállóan működtetjük.

Ugyanakkor külső erőforrást veszünk igénybe ambiciózus kollégáink értékeléséhez, lehetséges karrierútjuk megtervezéséhez és az ehhez kapcsolódó egyéni coachinghoz.
Aki erre nemleges választ adna, az már rég nem lenne hr-es! A hr-feladatokat nem lehet félvállról, szív és lélek nélkül végezni. Elvégre emberekkel van dolgunk, és az együttműködés, a befolyásolás legerősebb eszköze a szív és a lélek. Visszaérkeztünk az első kérdéshez…


Tolnay Lajos, a MAL Zrt. igazgatósági elnöke
Szűkítsük le most a kérdést a versenyszférára. Minden szakmánál megtalálhatók azok a specifikus személyiségjegyek, amelyek nélkül hosszú távon nem boldogulhat a munkakör betöltője, különösen nem, ha még minősíteni is kívánjuk. Gazdasági környezettől, szituációtól, vállalati nagyságtól, tulajdonosi szerkezettől is függhet a beválás sikeressége, a sikerességet megalapozó személyiségjegyek halmaza. Mely tulajdonságok nélkül nem lehet jó hr-vezető valaki? Ezek: a magabiztos szakmai tárgyi tudás mellett a nagyfokú rugalmasság, világos belső értékrend, lelki egészség és belső lelki egyensúly, állandó (nem múló) kíváncsiság a világ felé – másként az állandó tanulni tudás és hajlandóság képessége. Kiemelten fontos emellett a jó kommunikáció, az etikai érzék, az egyes emberekről szerzett széleskörű ismeretek bizalmas kezelése, a titoktartás képessége.

A gazdasági válság a hr-tevékenység szakmaiságán belül inkább súlyponteltolódásokat hozott. Előtérbe kerültek a válság leküzdéséhez szükséges szervezeti tudás megőrzésének, megszerzésének, menedzselésének hr-folyamatai: munkakör-gazdagítás vagy -átalakítás, szervezeti átalakítások, a személyi költségek csökkentése, a motivációs, ösztönzési rendszerek átalakítása, a képzési struktúra változtatása. A válságon az a vállalkozás tud sikeresen túljutni, ahol nem a szakterület fel- vagy leértékelése az izgalmas téma, hanem a hr-tevékenység a „helyén van”. Tágabb értelemben igaznak tartom ezt a magyar gazdaságra is.

Röviden: éppúgy, mint bármely más, az árutermeléshez, szolgáltatáshoz felhasznált erőforrás. Ha egy társaság versenyképtelen, veszteséges, az általa „megvásárolt” emberi tudást éppúgy áron alul adja el, mint a felhasznált egyéb erőforrásait. Figyelni kell emellett a „divatjelenségekre”. Ami a „divatot csinálók” részére profitot vagy extraprofitot hozhat, az a divatot követőknek meg nem térülő kiadás.
Nem egyszerűen megbízhatóságról van szó! Két másik aspektusa is van a kérdésnek. Az egyik oldal: a mai világban, ahogyan kevés a polihisztor, úgy nem létezik polihisztor szervezet sem. A legprofibb „profi” sem ért mindenhez egyformán, másrészt a „mindent magam csinálok” egyben azt is jelenti, hogy valamit nem jól vagy nem hatékonyan csinálok. A másik oldal: fontos tudni, hogy bármely vállalkozásról is van szó, a hr-tevékenységet nem egyedül a hr-szervezet végzi, érdemi hr-munkát folytat a széles értelemben vett menedzsment minden tagja, a művezetőktől az igazgatóság elnökéig. Súlyos tévedésben van az a társaság, ahol azt hiszik, hogy a hr-tevékenység kiszervezésével minden ilyen nyűgtől „megszabadulnak”. A versenyképességet szavatoló kombináció a legjobb megoldás véleményem szerint, csak biztos-e, hogy tudom, mikor kell valóban a „külsőst” igénybe venni?
Talán az előző gondolatsorból kiderül, hogy kellene, hogy kicsit az legyek, és talán muszájból egy kicsit az is vagyok. Jó sok melléfogással, emlékeim szerint, de ez nálam nem cél, hanem eszköz. Önmagában mint szakmát nem akarnám, nem is tudnám színvonalasan művelni, de tény, hogy felső vezetői (tulajdonosi) karriert befutni némi hr-hajlam és összességében sikeres hr-munka végzése nélkül nem lehet.


Essősy Zsombor, a Magyar Pályázatkészítő Iroda Zrt. vezérigazgatója
Legfontosabb tulajdonságként az érzelmi intelligencia magas szintjét emelném ki, ami erősen alakítja a vállalaton belüli viszonyok minőségét, és elsődleges szerepet kap a toborzáskiválasztás területén, a szervezeti kultúrába jól illeszkedő munkatársak kiválasztásában. A toborzási folyamat során ugyanis a megfelelő szakmai háttér és tapasztalat megléte, illetve bizonyítása jellemzően édeskevés, ha nem párosul a szervezet meglévő munkavállalói által képviselt, és az új belépőktől is elvárt belső kvalitásokkal és értékrenddel. Egy hr-vezetőnek érzelmi intelligenciája révén ugyanakkor egyfajta egyensúlyt is kell teremtenie a vezetőség és a beosztottak közötti információáramlásban, a szervezet hosszú távú érdekeit szem előtt tartva.

A válság egyértelműen átalakította a vállalatok hr-tevékenységének fókuszát, nem hiszem, hogy a felértékelődés vagy a szerep csökkenése lenne erre a legmegfelelőbb kifejezés. A válsággal jellemzően a hr-rendszerek (például: teljesítményértékelés, javadalmazás, hr-kontrolling, tehetségmenedzsment) újradefiniálása kerül előtérbe, és költséghatékony hr-megoldások alkalmazása válik szükségessé például a képzés, fejlesztés területén. Vállalatunk dinamikus növekedése miatt a létszámbővítés és az új kollégák beillesztése nálunk a válság ellenére is folyamatos hr-tevékenységet igényel.
Elsősorban a hosszú távú megoldásokat kell előtérbe helyezni, ezzel megőrizhető a dolgozók elkötelezettsége. Természetesen a büdzsé kordában tartása mellett. Egy kiváló képzés vagy egy jól eltalált csapatépítő program hosszú időre lendületet adhat, nemcsak a hangulatot és a légkört, hanem a munka minőségét is befolyásolja.

A vállalat saját hr-vezetője a szervezetben dolgozik, ismeri a kollégákat, a céges kultúrát, a vezetői stílust. Ez fontos helyzeti előny. Ugyanakkor lehetnek olyan projektek, ahol szükségessé válik külső tanácsadó bevonása a feladat stratégia súlya, komplexitása miatt. Itt elengedhetetlennek tartom, hogy a külsős bevonásának többletköltsége valódi pro-
fizmussal legyen ellentételezve.

Egy szellemi hozzáadott értéket piacra vivő cég vezérigazgatójaként a hr-feladatok a munkám jelentős részét teszik ki. Amúgy meglehet, ez a jelenség nem is ágazatspecifikus: a csapat összetétele, a munkahelyi légkör, a kollégák motiváltsága alapvetően mindenhol a „főnöktől” függ. A jó vezető a stratégiai döntések mellett a feladatok ellátásához szükséges lendületért is felel. Ez 24 órás feladat.

vissza a címlapra

Legfrissebb videó mutasd mind

Nézd meg a legfrissebb cikkeinket a címlapon!
24-logo

Engedélyezi, hogy a 24.hu értesítéseket
küldjön Önnek a kiemelt hírekről?
Az értesítések bármikor kikapcsolhatók
a böngésző beállításaiban.