Egyfajta horrortörténetté is kerekedhet, felingerelheti a dolgozókat, ha egy nagyobb csoportos leépítés idején a felső vezetők új autókkal pöffeszkednek a vállalat parkolójában. Fura üzenet lehet azoknak az elbocsátott dolgozóknak, akiket a gazdasági válságra, pénzügyi nehézségekre hivatkozva küldenek el a cégtől. Jogosan haragudhatnak a vezetőkre és a hr-re egyaránt. Megdöbbentő, hogy számos esetben a munkáltatói jogkör gyakorlóinak fogalma sincs arról, hogyan kell korrekten és humánusan kezelni egy-egy leépítést.
Széni Zoltán. „Az emberek nem a cégeket hagyják el, hanem a vezetőket és a kollégáikat.”
Fotók: Bakró Nagy Ferenc
PÉLDAMUTATÁS
Egy magára valamit adó cég esetében nagyon fontos, hogy a vezetők milyen példát mutatnak a beosztottak felé. Szervezettől függ, hogy az elbocsátások milyen módon zajlanak le egy vállalatnál. Egy egyszerűbb struktúrában működő, teljesítményorientált vállalatnál elképzelhető, hogy számszerű adatok alapján hozzák meg a döntéseket. A hr-nek tisztában kell lennie azzal a ténnyel, hogy csoportos leépítésnél igazából jó forgatókönyv nincs, valakinek mindenképpen fájni fog. Az ilyen súlyos döntéseknek évekre meghatározó hatása van egy szervezetre, például ezért is nagyon fontos átgondolni, hogy kik azok a munkatársak, akiket megtartson a cég, vagy milyen kritériumok alapján állítsák össze az elbocsátandók névsorát. Nem mindegy például, hogy hibás cégpolitika alapján, szociális érzékenységre hivatkozva, a jól teljesítő kollégáktól válnak meg amiatt, mert egy gyengébb szakmai színvonalat felmutató munkatársnak családi problémái vannak. Hosszú távon nem kifizetődő megoldás, ha a kisebb kapacitású működést eleve a rosszul teljesítő munkatársakra építi a cég. S nem éppen pozitív üzenet a jól teljesítő kollégáknak sem, hiszen minden erőfeszítésük ellenére őket is elsodorhatja egy elbocsátási hullám. Válságban a piaci folyamatok felgyorsulnak, ezért sokkal átgondoltabban kell foglalkozni a cégstratégiával, a költségek és a pénzügyek tervezésével, a szociális juttatások előnyösebb megválasztásával s persze a létszámkérdéssel is. Bizonyos időszakonként, megelőző jelleggel, célszerű újragondolni egy szervezet működését és a támogató munkafolyamatokat. Szem előtt kell tartani bizonyos kritikus tényezőket is, amelyeknek átalakító vagy romboló hatása lehet az apparátusra. A cég szervezeti rugalmassága manapság alapvető kritérium, hiszen sokkal gyorsabban kell reagálni a külső piaci tényezőkre, mint például a jelenlegi pénzügyi-gazdasági válságra. A széles látókörű tervezéssel elkerülhető lehet, hogy elhamarkodottan és nagy számban kelljen munkatársaktól megválni. A folyamatok átvilágításakor pedig kiderülhet, hogy melyek azok a folyamatok, amelyeket a munkatársak csupán „maguknak generáltak”, de a cég hatékonysága szempontjából nem érnek semmit.
Tóth Balázs, a Ganz Trans¬elekt¬ro Villamossági Zrt. humánerőforrás- és kommunikációs igazgatója úgy látja, hogy számos cégnél nem jellemző a korrektség. Egy-egy szervezeti átalakításnál sok vállalat meg akarja úszni a jogos kifizetéseket és végkielégítéseket, így kímélve a kasszáját, ezért inkább ellehetetlenítik a munkavállalót, kipiszkálják a cégtől, elérve, hogy maga határozza el a távozást. „Nem szeretem az elkanászodott munkáltatókat, akik visszaélnek a helyzetükkel.” Ha ezt valaki nem tudja hozzáértően és természetesen csinálni, akkor ne hr-területtel foglalkozzon. A Ganz Transelektro igazgatója úgy véli, a hr egyfajta interfész: nem mindegy, hogy az információkat milyen formában alakítja át a dolgozók nyelvére. Ha ezt jól csinálja, akkor jó értelemben valóban az emberekért dolgozik, de tény, hogy üzleti döntéskor a cég érdekeit is szem előtt kell tartania. Tóth Balázs büszke arra, hogy az alatt a két év alatt, amióta a cégnél dolgozik, nem voltak munkaügyi perek. Ez igazolja, hogy korrekten végzi munkáját. Szerinte a tényszerű adatok korrekt bemutatása és a szociális érzékenység mindenképpen szerepet játszott abban, hogy például az üzemi tanács és szakszervezet vezetőit maga mellé tudta állítani, majd a dolgozókkal is sikeresen el tudták fogadtatni az elkerülhetetlen átszervezést.
Tóth Balázs. „A hr egyfajta interfész: nem mindegy, hogy az információkat milyen formában alakítja át a dolgozók nyelvére.”
MÁS UTAKON
A kényszeű átalakítás nem mindig létszámcsökkentésként valósul meg, járhat a munkaidő rövidítésével vagy az addigitól eltérő beosztásával, aminek a munkavállalók pénztárcája látja kárát. A teljes körű tájékoztatás azért fontos, hogy a dolgozók előre tudják, mire számítsanak, „még a rosszat tudni is jobb, mint a bizonytalanság érzése”. A hr-nek meghatározó szerepe van abban, hogy egyfajta kommunikációs kultúrát alakítson ki a cégen belül. A hatékony belső kommunikációval javítani lehet a dolgozók elégedettségét, lojalitását, csökkenteni lehet a bizonytalanságot, és a kellemetlen szituációkat is sikeresebben lehet megelőzni. A kommunikáció kialakítása nem könnyű feladat például egy multikulturális környezetben. A külföldi vezetők más kultúrából, másfajta jogi környezetből érkeztek. Nekik elmagyarázni a hazai viszonyokat igencsak nagy kihívás elé állítja még a tapasztalt hr-vezetőt is.
Széni Zoltán, az Ernst & Young hr-igazga¬tója regionális vezetőként 3 földrész 87 országában tart kapcsolatot kollégákkal. A nemzetközi közeg nem mindig ideális, amikor konkrét szervezeti döntéseket kell azonnal meghozni, ugyanis a döntések hatékonyságát a nagy távolság inkább lelassítja. A kulturális különbségek áthidalásában fontos szempont, hogy a hr-vezető magabiztos attitüddel közvetítse a más munkakörnyezetben élő vezetők felé a legjobb megoldást, illetve tisztában legyen a sikeres kommunikáció technikájával. Bizalmat építeni és együttműködést kialakítani videokonferencián vagy telefonon keresztül nem a leghálásabb feladat. A hr-vezető könnyebb helyzetben van, ha jó pár sikertörténet van a háta mögött, így a megélt tapasztalatok birtokában hatékonyabban képes elfogadtatni szakmai érveit. Széni Zoltán szerint a hr-nek tisztában kell lennie azzal, hogy az elbocsátás ténye milyen hatással lesz az emberekre, ismernie kell a kockázatokat és negatív hatásokat egyaránt. Ezen ismeretek alapján kell a döntéshozó vezetőt tájékoztatnia.
A hr Tóth Balázs szerint is szakmai-stratégiai partner, hiszen nemcsak a szervezet kialakításában és a toborzásban vesz részt, de egyúttal személyügyi tanácsadó, ismernie kell a kontrollingot, részt kell vennie a költségvetés kialakításában, és nem utolsósorban az adójogszabályokkal is tisztában kell lennie. A válság pedig még inkább rákényszerítette a szervezeteket arra, hogy szorosabb együttműködés alakuljon ki a menedzsment és a hr között, hiszen közösen kell tervezniük és dönteniük. Széni Zoltán úgy látja, hogy a hr sokkal fontosabb területté vált, mint korábban. Széni elengedhetetlennek tartja még, hogy a hr-vezető azonosulni tudjon a cég politikájával és filozófiájával is, hiszen ha nem ért egyet a cégnél zajló eseményekkel, akkor nem tudja méltányosan képviselni a vállalatot, és nem tudja jó érzéssel végezni a munkáját sem. Sok cégnél nincs meg a konzisztencia, azaz a vezetők nem ugyanazt kommunikálják, mint amit a döntéseik tükröznek. Ebből a szervezetlenségből elég hamar kialakulhat egy eseti döntéseken alapuló szervezet. A fejetlenséget látva az ott dolgozók hamar elgondolkoznak azon, hogy érdemes-e maradniuk. Hiszen miként lehet egy kusza szervezethez lojálisnak lenni? Ezzel szemben egy konzisztens vállalati kultúra, megbízhatóságot sugalló imázs mellett könnyebb megtartani az embereket.
Sokszor merül fel a leépítések során tehát az a kérdés, hogy az érintett vezető mennyire hiteles, és valóban olyan ember-e, akire hallgatnak a dolgozók. Tény, hogy nehéz helyzetekben a vezetők szerepét ítélik meg legelőször, s az ő viselkedésükre fognak emlékezni. Ilyenkor pedig a hr szerepe nagyon korlátozott. Széni Zoltán úgy véli, ha valaki elmegy vagy a cégnél marad, döntését az alapján hozza meg, hogy az ő főnöke és munkatársai hogyan bántak és viselkedtek vele. „Tehát lehet egy cégnek a leggyönyörűbb hr-politikája, ha a közvetlen vezető személye nem megfelelő jegyekkel bír. Az emberek nem a cégeket hagyják el, hanem a vezetőket és a kollégáikat.”
