Hivatásos trénerek, tréningek az 1980-as években jelentek meg Magyarországon. A tréningek első nagy hulláma a rendszerváltás táján söpört végig, az első komoly fellendülési időszak mégis a kilencvenes évek második felére tehető. Az ezredforduló első négy éve – az e-learning ellenére – visszaesést hozott, majd a 2004-es mélypont után 2005-ben és 2006-ban új erőre kapott a piac, leginkább a pályázati pénzek lehívásának és a szakképzési hozzájárulások kihasználásának következtében. Az ezt követő években a technológiai fejlődés ellenére a vártnál kisebb volt a növekedés, minősíthető akár stagnálásnak is, és a piacon érdemi átrendeződés sem ment végbe. Tavaly viszont a gazdasági válság hatására ismét sokan kongatták a vészharangot, mondván, bedőlni látszik a tréningipar. Egy olyan piac, amely valójában egy-két évtized leforgása alatt megháromszorozódott.
IDŐELTOLÓDÁS
A piac mostani – túlélés érdekében folytatott – kampányának legfontosabb jelszava, hogy az eltökélt és okos vállalatok nem adják fel képzési igényüket. Igazi tudásmenedzsmentről, élethosszig tartó tanulásról sajnos még nem igazán esik szó. Így nem is meglepő, hogy a képzés iránt történelmileg inkább elkötelezett multik itteni érdekeltségei aknázzák ki nagyobb arányban a szakképzési hozzájárulás lehetőségét. „A magyar és az angliai tréningpiac alapvető különbsége, hogy Magyarországon a legtöbb tréning még alapvetően üzlet- és gazdaságorientált. Egyszerűbben: túlélés-orientált” – mondja Mark Dale Angliában élő tréner. „Most nálunk is kevesebb tréninget finanszíroznak, de komoly hangsúlyt kap a személyiség, a társas készségek fejlesztése vagy a drog- és alkoholproblémák, az esélyegyenlőség témája. A neurolingvisztikus programozás (NLP) és a life coaching kiemelt trendként, módszerként van jelen, de a szimulációs játékok terén eljutottunk oda, hogy kommunikációs, mentálhigié-nés és esélyegyenlőségi területeken kifejezetten tiltjuk a szimulációt, és tiltásra tanítjuk a trénereket is. Ugyanis a nem fogyatékkal élőbe szinte mindegyik szimuláció negatív tapasztalást vés, és közel sem tárja fel a problémakör teljes nagyságát. Magyarország ilyen tréningek terén 20–30 évvel is lemaradt egy-két kezdeményezést és elszánt trénert leszámítva.”
CSAK A SZOKÁSOS
A hazai tréningpiac szereplői a speciális témákra szakosodott egyéni vállalkozóktól a „külföldi leányvállalatokon” át a regionális központokig széles palettát mutatnak. A megrendelők többsége még mindig nyelvtanulásra, informatikai oktatásra vagy szakmai képzésre költi ilyen célra fordítható keretének legnagyobb részét. Csak ez után jöhet szóba a készségfejlesztés, a vezetőképzés vagy a menedzsertréning. Ezen a jelenlegi helyzet sem változtatott, csak a képzésre fordított összegek csökkentek. Bár az utóbbi időszakban nőtt a kommunikációs, eladástechnikai, tárgyalástechnikai tréningek száma, s egyre többször alkalmaznak executive coachokat is, igazán új és extrém módszer nem jelent meg a piacon. A megrendelések visszaesését némileg ellensúlyozza, hogy a szakképzési hozzájárulás terhére még sokaknak módjában áll képzéseket elszámolni. Ám a nagyobb vállalatok többsége – tudásmenedzsment-stratégiát mellőzve – csak egy-egy konkrét igény felmerülésekor fordul trénerhez, tanácsadóhoz, akkor is inkább olyanhoz, aki már korábban valamilyen módon bevált. Nagyon kevés hr-szakembernek van igazi lehetősége pályázat kiírására, módszertanok vizsgálatára vagy a piac referenciálisháttér-alapú teljes vizsgálatára még akkor is, ha mindenkinek fontos a hozzáértés, a tudás és a felkészültség. Mindezek mellett olyanok is akadnak, akik ki sem használják a szakképzési hozzájárulást.
A válság a szervezetfejlesztési piac egészét tekintve is érzékelhető. A cégek a kulcskompetenciákra (értékesítés) fókuszálnak, és a költségtakarékosság is új irányzatokat hívott életre, olyanokat, amelyek például azonnali eredményeket képesek felmutatni, esetleg integrált szemléletű hozzáállást alkalmaznak, vagy nem veszik ki se hosszabb, se rövidebb időszakra a munkavállalót a mindennapi munkából. A megbízók részéről egyre komolyabb igényként merül fel a hozzáadott érték és az operativitás fogalma is. A jelenlegi helyzet egyik problémája az alsóbb szinten lévő vezetők sorozatos negligálása. Esetükben szerepzavarhoz vezet, hogy míg a felső vezetés kihagyja őket a menedzsmentből, addig az operatív szint főnöknek tekinti őket. Ez pedig nemcsak perszonális, hanem szervezeti probléma forrása is.
A válság kapcsán nagyobb az érdeklődés a train-the-trainer programokra is, amelyek során szervezeten belüli embereket ruháznak fel mások irányításának és továbbképzésének szerepével. Ennek nagy előnye, hogy olcsó, és a jelöltek értelemszerűen jobban ismerik a belső problémákat. Ugyanakkor hátrányai is lehetnek. Egy idő után hiányzik a megújuló szemlélet és tréninganyag, a komoly és folyamatosan fejlesztett szakmai háttértudás és gyakorlati tapasztalat. Arról nem is beszélve, hogy külső trénereknek néha jobban megnyílnak a résztvevők.
LYUKAK TÖMKÖDÉSE HELYETT
Szakértők egybehangzó állítása szerint komoly hiba a vállalatok hozzáállásában, hogy sok képzési program csak a gyenge területek feljavítására összpontosít, holott a jót kiemelkedő szintre felvinni sokkal konkrétabb versenyelőnyt adhat egy vállalatnak. Ráadásul a tökéletesség korántsem elérhetetlen cél: a munkavállalók többsége gyorsabban fejlődik egy adott területen, ha meglévő adottságait aknázzák ki, annak továbbfejlesztésére fókuszálnak. Már Zig Ziglar motivációs guru is megmondta: „Annál, hogy kiképzett embereidet levadásszák, csak egyetlen rosszabb létezik: nem képezed ki őket, és maradnak.”
