Kevés nagyvállalat alkalmaz kívülről hívott válságmenedzsert a már több mint egy éve tartó gazdasági mélyrepülés idején, inkább a meglévő közép- és felső vezetők tudására építve igyekeznek költségcsökkentő lépéseket alkalmazva túlélni a kritikus időszakot – legalábbis a Figyelő által megkérdezett cégek válaszaiból ez derül ki. A német Lufthansa például külső krízisszakember helyett müncheni központjának vezetőjét, a vállalatnál közel 20 éve dolgozó Thomas Klührt nevezte ki a Climb 2011 nevű, gigantikus, 1 milliárd euró megtakarítását előirányzó költségcsökkentési programjának élére, de a magyarországi nagyvállalatok körében is elvétve találni külső specialistát alkalmazó céget. Ugyancsak ezt erősítette meg Dara Péter, a DGS Global Research ügyvezető igazgatója az általuk végzett válságkezelési kutatás alapján. Ebben ugyanis a részt vevő, válság által sújtott vállalatok egyharmada jelezte, hogy hisz abban: akár ideiglenes jelleggel is, de segítséget jelenthet a külső – válságkezelésben jártas – vezető alkalmazása. Mégis, csupán egytizedük alkalmazott korábban vagy a krízis hatására e célra felvett interimmenedzsert. A szakemberek szerint ennek több oka is van. „A privatizáció idején volt jellemzőbb egy-egy vállalat drasztikus méretű átalakítása, többezres létszámleépítése, eladásra felkészítése, azóta viszont kevés lehetőség adódott a válságmenedzserek számára, így ma már lényegesen kevesebben gyakorolják ezt a szakmát” – mutat rá Generál Péter, a GROW Szervezet- és Vezetésfejlesztési Kft. tanácsadója egy történelmi aspektusra.
TÖBB MINT VÁLSÁG
Való igaz, a kilencvenes évek közepe, vagyis a magyar gazdaság stabilizálódása óta sem az 1997-es ázsiai pénzügyi válság, sem a dotcom lufi kipukkanása nem éreztette annyira hatását, mint a bő másfél éve tartó jelzálogpiaci buborék okozta recesszió. „Válságmenedzsert elsősorban akkor hívnak, amikor az adott ágazatban a legtöbb versenytárs jól teljesít, csak az adott cégnél mennek rosszul a dolgok, ma viszont mindenkinek rosszul megy, ezért egy válságmenedzser sem tudna komoly változást elérni” – utal a beszűkült lehetőségekre Fazekas Zsolt, a HILL International Magyarország Kft. személyzeti tanácsadó ügyvezető igazgatója, aki szerint egyébként a tulajdonosok, a többi vezető és elsősorban a dolgozók között már a név is negatív érzelmeket kelt. A szakember úgy látja, ma már divatosabb – és könnyebben elfogadtatható – a határozott időre, határozott feladatra szerződő felső vezetők, vagyis az interimmenedzserek alkalmazása.
„Egy szervezeti változást levezénylő szakember esetében talán a legfontosabb kompetencia a változás emberi oldalának ismerete, vagyis tisztában kell lenni azzal, hogyan élik meg az érintettek a változásokat, kik lesznek annak nyertesei, illetve vesztesei, milyen reakciókat várhatunk az érintettektől, illetve miben nyújthatunk támogatást számukra” – mondja Juhos Andrea, a DBM Hungary tanácsadó cég ügyvezetője. A gazdasági recesszió idején egy felső vezető esetében különösen fontos a jövőkép felrajzolása, hiteles és meggyőző kommunikáció a munkavállalók, tulajdonosok és a vállalat ügyfelei irányában. Vagyis el kell tudni hitetni: a válságnak is vége lesz egyszer, s a munkahelyek, a tulajdonosi érték addig is biztonságban van, az ügyfelek pedig ugyanabban a minőségi kiszolgálásban részesülnek. Ha ez nem sikerül, akkor csak tovább fokozódik az alkalmazottakban a stressz – a McKinsey tanácsadó cég felmérése szerint a megkérdezett közép- és felső vezetők több mint 50 százaléka panaszkodott a válság miatt megnövekedett munkamennyiségre és stresszre.
GYOMORRA MEGY
Ráadásul a stressz okozta panaszok egyre korábban jelennek meg: egy bank vezetői utánpótlásképző programjának egyik belépő vizsgálata szerint a 28–32 év közötti középvezetők – a jövő felső vezetői – között a korábbinál lényegesen nagyobb számban fordulnak elő stressz okozta pszichoszomatikus betegségek, például gyomorbántalmak, gerinc- és deréktáji panaszok. „A nagyvállalatok egy része már felismerte, hogy létfontosságú a stressz kezelése, hiszen a halmozódó, kezeletlen stressz hosszabb távon teljes kiégéshez vezet, amely végső stádiumában totális munkaképtelenséggel jár – s nem csupán a topmenedzserek, hanem a középvezetők, beosztottak körében is egyre gyakoribb a jelenség” – mondja Nagy Zalán, az Ad Sidera Kft. tanácsadója. „Sajnos az elmúlt fél évben több nagy tapasztalatokkal bíró, ámde főként a vállalatok »építésében«, nem pedig a »lebontásában« gyakorlatot szerzett cégvezető és hr-igazgató partnerünk is otthagyta a szakmáját, s fordult teljesen más – kevésbé stresszes – területek felé” – számolt be Dara Péter egy súlyos problémáról.
Jóllehet, a hr-büdzsé gyakran az elsők között esik áldozatául a költségcsökkentési programoknak – a Lufthansa sem biztos abban, hogy képes tartani 2008-as, 200 millió eurós képzési- és tréningköltségvetését –, a megkérdezett szakemberek egyöntetűen állítják: még szűkös időkben sem érdemes a munkatársak képzésén takarékoskodni. Egy középvezető álbetegszabadsága, esetleges kilépése miatt sokkal nagyobb kár keletkezik, mintha a megfelelő segítséget biztosítjuk számára, hiszen egy új munkatárs – általában fejvadász általi – kiválasztása, betanítása hónapokig tart, addig az adott pozícióhoz tartozó ügyek gyakran állnak, egy speciális tudású értékesítő pedig akár pótolhatatlannak is bizonyulhat. Generál Péter szerint ráadásul azzal is számolni kell, hogy az új vezető nem a régit pótolja, hanem saját elképzelését kezdi el megvalósítani, vagyis átformálja az általa vezetett részleget, rendszert, amiről csak később derül ki, hogy jobb-e, hatékonyabb-e, mint a korábbi vezető alatt, így a vállalat az adott pozíció működéséhez kapcsolódóan akár tízmilliókat, míg az ügyfélvesztés révén akár százmilliókat kockáztat, szemben a tréningnapok átlagosnak mondható félmilliós árával, vagy a coaching 40–70 ezer forintos óradíjával.
Sajnos éppen ellentétesen reagálnak a magánkézben lévő kis- és középvállalatok tulajdonos-ügyvezetői a megváltozott piaci körülményekre, hiszen esetükben nem csupán egy pozíció a kérdés, hanem akár egy élet munkája is veszendőbe mehet, ha megrendelés vagy finanszírozás híján be kell zárni a vállalkozást. Ráadásul őket ilyen esetekben az anyagi csőd mellett emberileg is jobban megviseli azok elbocsátása, akikkel esetleg sok-sok éve együtt indították be a vállalkozást. A szakemberek szerint egyértelmű, hogy a magánvállalkozások esetében teljesen más még a vezetői kultúra és attitűd: a problémák felvállalását, tanácsadó igénybevételét e vezetők kudarcnak, szégyennek élik meg, ezért a legritkább esetben fordulnak akár vezetési, akár személyes ügyeikkel coachhoz vagy pszichológushoz. „Mentálhigiénés szakemberek arról számolnak be, hogy különösen a magánvállalkozások tulajdonosai körében nő az öngyilkossági kísérletek és a befejezett öngyilkosságok száma” – ad lehangoló képet Juhos Andrea.
VÁLTÁS: LEHETETLEN KÜLDETÉS
Bármilyen méretű vállalkozásról legyen is szó, egy vezetőnek elemi érdeke, hogy lehetőleg kiegyensúlyozottan élje meg a recesszióval terhelt mindennapokat, új állásba kerülni ma ugyanis szinte lehetetlen. A létszámstop immár nem csupán a közszférában, hanem a versenyszférában is egyre gyakrabban alkalmazott megoldás, ráadásul – főleg regionális szinten – inkább a pozíciók összevonása jellemző. „A korábban viszonylag jó helyzetben lévő iparágak teljesítménye sem irigylésre méltó, ezért nincs bővülés, a cégek nem tudnak, vagy nem akarnak új menedzsereket felvenni. A kevés megüresedő pozícióra viszont sok a jelentkező” – ecseteli a jelenlegi álláspiacot Fazekas Zsolt. Hasonló értékelést ad Juhos Andrea is, akinek van olyan komoly háttérrel és tapasztalattal rendelkező felső vezető ügyfele, akit az elmúlt 6 hónapban még egyetlen állásinterjúra sem hívtak be.
